Artificial Intelligence หรือ AI กำลังเข้ามามีบทบาทต่อการตัดสินใจขององค์กรมากขึ้นอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นการวิเคราะห์ข้อมูล การประเมินความเสี่ยง การคาดการณ์แนวโน้ม การเปรียบเทียบทางเลือก หรือการตรวจจับความผิดปกติที่อาจเกิดขึ้นในองค์กร สำหรับคณะกรรมการบริษัท คำถามสำคัญจึงอาจไม่ใช่เพียงว่า Board ควรใช้ AI อย่างไร แต่ควรถามต่อไปว่า เมื่อ AI สามารถทำงานหลายอย่างที่กรรมการเคยทำได้มากขึ้น บทบาทของกรรมการในอนาคตควรเปลี่ยนไปอย่างไร

จาก Task สู่ Purpose

หากลองพิจารณาบทบาทกรรมการผ่านกรอบ Task – Job – Role – Purpose จะเห็นภาพได้ค่อนข้างชัด ในระดับ Task กรรมการต้องอ่าน Board Paper วิเคราะห์ข้อมูล พิจารณางบประมาณ กลยุทธ์ การลงทุน ความเสี่ยง และผลการดำเนินงาน งานจำนวนมากในลักษณะนี้ AI สามารถเข้ามาช่วยได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ทั้งในด้านความเร็ว ความครอบคลุม และความสามารถในการประมวลผลข้อมูลจำนวนมาก ส่วนในระดับ Job กรรมการยังคงมีหน้าที่กำหนดทิศทางขององค์กร กำกับดูแลฝ่ายบริหาร และดูแลให้บริษัทมีระบบบริหารความเสี่ยงและการควบคุมภายในที่เหมาะสม เพียงแต่ AI จะเข้ามาช่วยให้ Board มองเห็นข้อมูลได้เร็วขึ้น เห็นสัญญาณเตือนได้เร็วขึ้น และสามารถเปรียบเทียบทางเลือกต่าง ๆ ได้ดีขึ้น

เรื่องนี้ไม่ได้ทำให้บทบาทของ Board ลดความสำคัญลง ตรงกันข้าม อาจทำให้ Board ต้องกลับมาคิดให้ชัดขึ้นว่า เวลาของกรรมการควรถูกใช้ไปกับเรื่องใด โดย G20/OECD Principles of Corporate Governance 2023 ระบุบทบาทของ Board ไว้อย่างชัดเจน ทั้งในเรื่อง strategic guidance การกำกับติดตามฝ่ายบริหาร และ accountability ต่อบริษัทและผู้ถือหุ้น รวมถึงการใช้ objective and independent judgement ในการปฏิบัติหน้าที่

จาก “ทำได้หรือไม่” สู่ “ควรทำหรือไม่”

สิ่งที่น่าสนใจคือ ยิ่ง AI สามารถช่วยตอบคำถามว่า “ทางเลือกใดดีกว่า” ได้มากขึ้น คำถามที่ Board ต้องตอบเองกลับอาจยิ่งเป็นคำถามว่า “ทางเลือกใดเหมาะสมกว่า” บริษัทอาจสามารถลดต้นทุนได้จากการลดจำนวนพนักงาน อาจสามารถนำข้อมูลลูกค้ามาใช้สร้างรายได้เพิ่ม หรืออาจสามารถใช้ AI ตัดสินใจแทนมนุษย์ได้ในหลายกระบวนการโดยไม่ขัดต่อกฎหมาย AI อาจช่วยคำนวณได้ว่าทางเลือกใดให้ผลตอบแทนสูงกว่า มีต้นทุนต่ำกว่า หรือมีความเสี่ยงน้อยกว่า แต่ยังมีอีกคำถามหนึ่งที่ AI ไม่ควรเป็นผู้ตอบแทน Board นั่นคือ แม้บริษัทจะสามารถทำได้ บริษัทควรทำหรือไม่ พื้นที่ตรงนี้คือ Board Judgment

OECD AI Principles ซึ่งได้รับการปรับปรุงในปี 2024 ให้ความสำคัญกับการใช้ AI ที่เคารพสิทธิมนุษยชนและคุณค่าที่มีมนุษย์เป็นศูนย์กลาง รวมถึง human agency and oversight, transparency and explainability และ accountability หลักคิดนี้มีความสำคัญต่อ Board โดยตรง เพราะต่อให้ AI มีบทบาทมากขึ้นในการวิเคราะห์หรือเสนอทางเลือก ความรับผิดชอบต่อการตัดสินใจยังคงอยู่กับมนุษย์ Board ไม่สามารถอธิบายได้ว่า “AI เป็นผู้แนะนำ” แล้วถือว่าความรับผิดชอบสิ้นสุดลง เพราะการเลือกว่าจะใช้ AI หรือไม่ ใช้ข้อมูลชุดใด ตั้งสมมติฐานแบบใด และจะเชื่อหรือไม่เชื่อข้อเสนอที่ AI นำเสนอ ล้วนเป็นการตัดสินใจของมนุษย์ทั้งสิ้น AI จึงสามารถให้ Recommendation ได้ แต่ Accountability ไม่สามารถมอบให้ Algorithm แทนได้

ยิ่ง AI เก่งขึ้น Judgment ยิ่งสำคัญ

ในอดีต ความรู้ ประสบการณ์ และความสามารถในการเข้าถึงข้อมูลอาจเป็นข้อได้เปรียบสำคัญของกรรมการ แต่ในโลกที่ทุกคนสามารถเข้าถึง AI ที่ช่วยวิเคราะห์ข้อมูลและสร้างทางเลือกได้มากขึ้น ความแตกต่างอาจไม่ได้อยู่ที่ว่าใครมีข้อมูลมากกว่าอีกต่อไป แต่อยู่ที่ว่าใครสามารถใช้ข้อมูลเหล่านั้นเพื่อตัดสินใจได้ดีกว่า

รายงานของ Global Network of Director Institutes (GNDI) เรื่อง Governing in the age of disruption: Artificial intelligence 2024–2025 สะท้อนให้เห็นว่าความพร้อมของ Board ในเรื่อง AI ยังมีช่องว่างอยู่ไม่น้อย โดย 38.8% ของผู้ตอบระบุว่าองค์กรของตนยังไม่มี AI expertise ขณะที่ 22.4% ระบุว่า Board มีกรรมการที่มี AI capabilities และมีเพียง 9.2% ที่มั่นใจอย่างเต็มที่ว่า Board เข้าใจนัยของ AI ต่อกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม ประเด็นสำคัญไม่ได้อยู่ที่ว่ากรรมการทุกคนต้องกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญด้าน AI สิ่งที่สำคัญกว่าคือ Board ต้องมีความเข้าใจมากพอที่จะตั้งคำถามกับ AI ได้ ท้าทายสมมติฐานได้ มองเห็นความเสี่ยงที่อาจซ่อนอยู่ และรู้ว่าเรื่องใดควรเชื่อข้อมูล เรื่องใดต้องใช้ประสบการณ์ และเรื่องใดต้องใช้ Judgment ของมนุษย์

จาก Oversight สู่ Stewardship

เมื่อ AI สามารถช่วย Monitoring, Analysis และ Compliance ได้มากขึ้น Board อาจไม่จำเป็นต้องใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการตรวจสอบข้อมูลย้อนหลังเหมือนเดิม แต่ควรใช้เวลามากขึ้นกับการมองไปข้างหน้า คำถามของ Board อาจค่อย ๆ เปลี่ยนจาก “ตัวเลขนี้ถูกต้องหรือไม่” ไปสู่ “องค์กรกำลังเดินไปในทิศทางที่ถูกต้องหรือไม่” จาก “บริษัทสามารถทำอะไรได้” ไปสู่ “บริษัทควรเลือกทำอะไร” และจาก “AI แนะนำอะไร” ไปสู่ “เหตุใด Board จึงเลือกทางนี้ และพร้อมรับผิดชอบต่อผลของการตัดสินใจหรือไม่”

นี่ไม่ได้หมายความว่า Oversight จะหมดความสำคัญ แต่ Oversight อาจต้องถูกยกระดับไปสู่ Stewardship มากขึ้น คือไม่เพียงกำกับว่าบริษัททำสิ่งต่าง ๆ อย่างถูกต้องหรือไม่ แต่ต้องช่วยดูแลด้วยว่า บริษัทกำลังใช้ทรัพยากร อำนาจ และความสามารถของตนไปในทิศทางที่เหมาะสมหรือไม่ หากมองในระดับ Purpose บทบาทของกรรมการจึงอาจอธิบายได้ว่า เป็นผู้ทำให้อำนาจและความสามารถของบริษัทถูกใช้เพื่อสร้างคุณค่าอย่างรับผิดชอบ

AI อาจทำให้บทบาทของกรรมการมีความเป็นมนุษย์มากขึ้น

นี่อาจเป็นความย้อนแย้งที่น่าสนใจที่สุดของยุค AI ยิ่ง AI สามารถทำสิ่งที่มนุษย์เคยทำได้มากขึ้น สิ่งที่สร้างคุณค่าของกรรมการกลับอาจยิ่งเป็นสิ่งที่มีความเป็นมนุษย์มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็น Judgment, Values, Empathy, Courage หรือ Accountability

AI สามารถเพิ่ม Capability ให้กับองค์กรได้อย่างมาก แต่ไม่สามารถกำหนดแทน Board ได้ว่าองค์กรควรใช้ Capability นั้นเพื่ออะไร ดังนั้น คำถามสำคัญอาจไม่ใช่ว่า AI จะมาแทนกรรมการหรือไม่ แต่อาจเป็นว่า เมื่อ AI สามารถทำงานของกรรมการได้มากขึ้น กรรมการจะใช้เวลาและความสามารถของตนกับสิ่งที่สำคัญกว่าเดิมได้หรือไม่

เพราะท้ายที่สุด กรรมการไม่ได้มีอยู่เพียงเพื่อช่วยให้องค์กรทำสิ่งต่าง ๆ ได้ดีขึ้น แต่มีบทบาทสำคัญในการทำให้องค์กรเลือกทำสิ่งที่ควรทำ และรับผิดชอบต่อผลของการตัดสินใจนั้น ในโลกที่ AI ทำให้องค์กรมีความสามารถมากขึ้นเรื่อย ๆ บทบาทนี้อาจยิ่งมีความสำคัญมากกว่าที่ผ่านมา

ฝ่ายวิจัยและพัฒนา

สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย

เอกสารอ้างอิง

OECD (2023), G20/OECD Principles of Corporate Governance 2023.

OECD, OECD AI Principles, updated 2024.

Global Network of Director Institutes (GNDI) (2025), Governing in the age of disruption: Artificial intelligence — 2024–2025 Research Report.