ความหลากหลายทางทักษะ: รากฐานของคณะกรรมการที่มีประสิทธิภาพ
Skill Diversity: The Foundation of Board Effectiveness

ความหลากหลายภายในคณะกรรมการเป็นเรื่องที่เป็นที่พูดถึงอย่างมากในช่วงไม่กี่ปีมานี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเด็นเรื่องความหลากหลายทางเพศ แต่อีกประเด็นด้านความหลากหลายที่สำคัญไม่แพ้กันและคณะกรรมการไม่ควรมองข้าม ก็คือความหลากหลายทางทักษะของคณะกรรมการ ซึ่งครอบคลุมถึงทักษะ ความรู้ ความเชี่ยวชาญ และประสบการณ์ของสมาชิกคณะกรรมการแต่ละคน

เมื่อการทำหน้าที่กำกับดูแลและตัดสินใจของคณะกรรมการส่งผลต่อการดำเนินงานของบริษัท ส่วนผสมของกลุ่มบุคคลที่ถูกมอบหมายให้ทำหน้าที่สำคัญนี้จึงควรประกอบไปด้วยบุคคลที่มีความสามารถ มีความรู้ และประสบการณ์ที่หลากหลาย เพื่อให้เกิดมุมมองที่กว้างขวาง ช่วยให้คิดวิเคราะห์และมองสถานการณ์ได้อย่างรอบด้าน เหมาะสมที่จะนำทางธุรกิจให้เห็นความเสี่ยงและโอกาส ดำเนินตามกลยุทธ์ บรรลุเป้าหมาย และเติบโตต่อไปได้ในระยะยาว โดยเฉพาะอย่างในบริบทของโลกและการแข่งขันที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน ทักษะของกรรมการที่หลากหลาย สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร และสามารถรับมือกับความท้าทายจากความเปลี่ยนแปลงและความต้องการที่ต่างกันของผู้มีส่วนได้เสียได้อย่างทันท่วงที จึงยิ่งเป็นสิ่งสำคัญ

ความหลากหลายทางทักษะของคณะกรรมการในระดับสากล

หลักการกำกับดูแลกิจการสำคัญในระดับสากลที่จัดทำโดย OECD ได้ให้ความสำคัญกับการมีทักษะของกรรมการที่เหมาะสมกับการทำหน้าที่มาตั้งแต่ปี 2004 หลังวิกฤตเศรษฐกิจและการล่มสลายของธุรกิจแสดงให้เห็นว่าทักษะของกรรมการเป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพในการทำหน้าที่ของคณะกรรมการในองค์รวม ในหลักการ G20/OECD Principles of Corporate Governance ปี 2015 OECD ได้ระบุว่า คณะกรรมการควรประกอบไปด้วยกรรมการที่มีภูมิหลังและความเชี่ยวชาญที่เหมาะสมแก่การปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างเป็นอิสระ และจากการสำรวจโดย OECD พบว่า หลักการกำกับดูแลกิจการของประเทศส่วนใหญ่มีแนวปฏิบัติเรื่องนี้ เช่น ประเทศสิงคโปร์ ที่ระบุอย่างชัดเจนว่าทักษะที่คณะกรรมการควรพิจารณาให้มีควรครอบคลุมทักษะอะไรบ้าง ขณะเดียวกันก็มีหลายประเทศที่เน้นให้พิจารณาถึงความสมดุลของทักษะ ความรู้ และประสบการณ์ของกรรมการทุกคนให้มีความหลากหลายและเหมาะสม มากกว่าพิจารณาคุณสมบัติของกรรมการรายบุคคลเพียงอย่างเดียว เช่นประเทศอังกฤษ ที่แนะนำให้คณะกรรมการสรรหาพิจารณาความสมดุลของทักษะ ประสบการณ์ ความรู้ และความเป็นอิสระของสมาชิกคณะกรรมการก่อนจัดทำเกณฑ์สรรหากรรมการใหม่

เมื่อกล่าวถึงคุณสมบัติด้านทักษะและประสบการณ์ของกรรมการ คุณสมบัติที่ถือเป็นมาตรฐานที่คณะกรรมการควรมี อาจหนีไม่พ้นในเรื่องเช่น ความรู้ด้านการเงิน การบัญชี การตรวจสอบ กฎหมาย ความรู้เกี่ยวกับอุตสาหกรรม และประสบการณ์ในการบริหารธุรกิจ แต่เมื่อโลกในปัจจุบันมีความตื่นตัวกับประเด็นใหม่ๆ เช่น ความยั่งยืนของกิจการ การคำนึงถึงผู้มีส่วนได้เสีย กระแส Disruption และบทบาทของคณะกรรมการในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร คณะกรรมการหลายแห่งก็เริ่มหันมาให้ความสำคัญกับการสรรหากรรมการที่มีทักษะและประสบการณ์แบบ “Non-traditional” เพิ่มขึ้น เช่น ความเชี่ยวชาญด้าน ESG เทคโนโลยี การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล และประสบการณ์การบริหารธุรกิจในระดับสากล ตัวอย่างเช่นในสหรัฐอเมริกาที่จากการสำรวจข้อมูลที่บริษัทจดทะเบียนเปิดเผยโดย Institutional Investor Service ในปี 2019 พบว่า กรรมการใหม่ที่ถูกแต่งตั้งในปี 2019 มีทักษะและประสบการณ์แบบ Non-traditional เพิ่มขึ้น เพื่อให้เข้ามาเสริมทักษะมาตรฐานเดิมที่มีอยู่แล้วในคณะกรรมการ ดังจะเห็นได้จากแผนภาพด้านล่าง

อย่างไรก็ตาม ความหลากหลายทางทักษะของกรรมการที่ดี ที่มีความ “เหมาะสม” นั้น ย่อมไม่ใช่เพียงแค่เหมาะสมกับความท้าทายใหม่ๆ เพียงอย่างเดียว แต่ควรเหมาะสมกับทิศทางการดำเนินธุรกิจและเป้าหมายขององค์กรเช่นกัน ด้วยเหตุนี้ ความหลากหลายทางทักษะของคณะกรรมการสำหรับแต่ละบริษัทจึงไม่เหมือนกัน และไม่มีคำตอบกลางว่าส่วนผสมของทักษะกรรมการที่ดีที่สุดควรประกอบด้วยทักษะอะไรบ้าง แต่ขึ้นอยู่กับบริบทเฉพาะตัวทางกลยุทธ์ของธุรกิจที่คณะกรรมการแต่ละบริษัทต้องพิจารณา

ความหลากหลายทางทักษะของคณะกรรมการในประเทศไทย

หลักการกำกับดูแลกิจการที่ดีสำหรับบริษัทจดทะเบียน ปี 2560 (CG Code) โดย ก.ล.ต. ก็สนับสนุนให้คณะกรรมการมีส่วนผสมของความเชี่ยวชาญที่เหมาะสมแก่การปฏิบัติหน้าที่ทั้งเชิงกำกับดูแลและเชิงกลยุทธ์ตามบริบทของธุรกิจ โดย CG Code แนะนำให้สรรหากรรมการที่มีทักษะ ประสบการณ์ ความสามารถที่หลากหลาย และควรมีกรรมการที่ไม่เป็นผู้บริหารอย่างน้อย 1 คนที่มีประสบการณ์ในธุรกิจหรืออุตสาหกรรมหลัก โดยพิจารณาความสอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัทว่าจะช่วยให้คณะกรรมการบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายหลักขององค์กรหรือไม่

อย่างไรก็ตาม จากผลสำรวจการกำกับดูแลกิจการบริษัทจดทะเบียนไทย ปี 2562 โดย IOD พบว่า มีบริษัทจดทะเบียนไทยเพียง 32% เท่านั้นที่กำหนดคุณสมบัติของกรรมการที่ต้องการสรรหาให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจของบริษัท

แนวทางสร้างความหลากหลายทางทักษะของคณะกรรมการด้วย Skills Matrix

เครื่องมือที่ CG Code แนะนำในการดูแลให้ส่วนผสมของกรรมการมีคุณสมบัติที่สมดุลและสอดคล้องกับกลยุทธ์ คือการจัดทำตารางองค์ประกอบความรู้ความชำนาญ หรือ Skills Matrix ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อแนวทางการสรรหากรรมการใหม่และการพัฒนากรรมการเดิมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของคณะกรรมการ การจัดทำ Skills Matrix ถือเป็นความรับผิดชอบร่วมกันของประธานกรรมการและคณะกรรมการชุดย่อยที่ทำหน้าที่สรรหา และสามารถจัดทำได้ตามขั้นตอนดังนี้

1. พิจารณากลยุทธ์และเป้าหมายขององค์กร
พิจารณาว่าความรู้ ทักษะ ความเชี่ยวชาญอะไรของกรรมการที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในปัจจุบัน และพิจารณาว่าคณะกรรมการที่จะช่วยนำองค์กรให้ดำเนินไปสู่เป้าหมายในระยะยาวได้ต้องมีหน้าตาอย่างไร โดยยังไม่ต้องคำนึงว่าคณะกรรมการในปัจจุบันมีทักษะเหล่านั้นแล้วหรือไม่

2. พิจารณาประเด็นความท้าทายของธุรกิจในปัจจุบัน
พิจารณาว่าทักษะหรือประสบการณ์ใดจะช่วยให้คณะกรรมการสามารถรับมือกับปัญหาและความท้าทายที่ธุรกิจกำลังเผชิญอยู่ได้ ตัวอย่างของปัญหาและความท้าทายที่อาจะพิจารณาในขั้นตอนนี้ เช่น สภาพการแข่งขันในระยะ
สั้นถึงกลาง กระแส Disruption ประเด็น ESG หรือสถานการณ์วิกฤต

3. พิจารณาประเด็นทางธุรกิจในอนาคต
มองทิศทางกลยุทธ์ขององค์กรในอนาคตว่าจะเป็นอย่างไร โดยควรมองประเด็นทางธุรกิจที่อาจเกิดขึ้นทั้งในแง่บวกและแง่ลบ เช่น การเปลี่ยนแปลงทางกลยุทธ์ การเปลี่ยน Business Model หรือการควบรวมธุรกิจ และพิจารณาว่าทักษะและความเชี่ยวชาญแบบไหนที่จะช่วยให้ตอบรับการเปลี่ยนแปลงในอนาคตได้ทั้งสองด้าน

4. จัดลำดับทักษะที่สำคัญ
นำทักษะ ประสบการณ์ ความรู้ความสามารถและความเชี่ยวชาญที่ได้จากขั้นตอน 1-3 มาจัดลำดับความสำคัญ โดยให้คะแนนว่าแต่ละทักษะจะส่งผลต่อโอกาสและความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์มากน้อยเพียงใด ลำดับจาก 3 = สูงสุด 2 = ปานกลาง 1 = น้อยสุด และ 0 = ไม่สำคัญ อาจใช้คำถามเหล่านี้เป็นเกณฑ์พิจารณา เช่น
• ทักษะนี้ถือว่า “Mission Critical” ต่อธุรกิจหรือไม่
• ทักษะนี้จะช่วยป้องกันความเสี่ยงสำคัญของธุรกิจหรือไม่
• ทักษะนี้จะช่วยให้ดำเนินตามวิสัยทัศน์และเป้าหมายระยะยาวหรือไม่
• ทักษะนี้จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หรือไม่
• ทักษะนี้ถือว่าเป็นทักษะเฉพาะที่หายากหรือไม่
• ทักษะนี้เป็นทักษะที่คณะกรรมการต้องการในระยะสั้น ระยะกลาง หรือระยะยาว

5. เลือกทักษะสำคัญที่ควรมีในคณะกรรมการ
หลังจากจัดลำดับ พิจารณาว่าทักษะและประสบการณ์ใดที่ควรมีอยู่ในคณะกรรมการ โดยพิจารณาเทียบกับความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่ผู้บริหารอาจมีอยู่แล้วและของที่ปรึกษาภายนอก ว่าเพียงพอแล้วและไม่จำเป็นต้องพัฒนาทักษะของกรรมการเดิมหรือสรรหากรรมการที่มีความเชี่ยวชาญนั้นเพิ่มหรือไม่ โดยในขั้นตอนนี้อาจหารือกับคณะกรรมการชุดย่อยที่เกี่ยวข้องรวมไปถึงกรรมการทั้งคณะ เพื่อให้ได้มีโอกาสในการพิจารณาถึงทักษะที่ควรสรรหาและพัฒนาร่วมกัน

6. ประเมินทักษะที่คณะกรรมการมีอยู่ในปัจจุบันเทียบกับทักษะสำคัญที่ควรมี
ในขั้นตอนนี้ กรรมการสามารถประเมินทักษะที่คณะกรรมการมีอยู่ในปัจจุบันเทียบกับทักษะสำคัญที่ควรมีจากขั้นตอนที่แล้วโดยจัดทำเป็นตาราง Skills Matrix โดยใส่ทักษะสำคัญที่ควรมีไว้ในแถวแรกของตาราง และรายชื่อกรรมการปัจจุบันแต่ละคนในแถวต่อมา เพื่อประเมินว่าคณะกรรมการปัจจุบันยังขาดทักษะที่ควรมีอะไรบ้าง และหากพบว่าคณะกรรมการในชุดปัจจุบันยังขาดทักษะที่สำคัญบางอย่างหรือมีจำนวนกรรมการที่ยังไม่เพียงพอ ทางคณะกรรมการอาจพิจารณาเสริมได้ด้วยการพัฒนากรรมการเดิมให้มีทักษะนั้นๆ เพิ่มขึ้น (Director Development) หรือสรรหากรรมการใหม่โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากต้องการกรรมการที่มีทักษะความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (Director Recruitment) ทั้งนี้แล้วแต่ดุลพินิจของคณะกรรมการ

ประธานกรรมการและคณะกรรมการสรรหาควรทบทวน Skills Matrix เป็นระยะอย่างน้อยทุกปีควบคู่ไปกับพิจารณาผลการประเมินผลงานคณะกรรมการ เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อการจัดทำเกณฑ์การสรรหากรรมการใหม่และพัฒนากรรมการปัจจุบัน รวมทั้งอาจจัดทำ Skills Matrix ฉบับย่อไว้สำหรับเปิดเผยข้อมูลองค์ประกอบของกรรมการสู่ผู้มีส่วนได้เสียทางรายงานประจำปี

ข้อมูลอ้างอิง
• สำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (2560), หลักการกำกับดูแลกิจการที่ดีสำหรับบริษัทจดทะเบียน ปี 2560
• สมาคมส่งเสริมกรรมการบริษัทไทย (2562), ผลสำรวจการกำกับดูแลกิจการบริษัทจดทะเบียนไทย ปี 2562
• AICD (2013), “Six Steps Towards a Board Skills Matrix”
• Institutional Investor Services (2019), “U.S. Board Diversity Trends in 2019”
• OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance 2015
• OECD (2019), OECD Corporate Governance Factbook 2019

จาร์รวี จีระมะกร
นักวิเคราะหฺ์ CG อาวุโส
สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย(IOD)