File Attachment(s) Reserve for IOD Member Only Thought Leadership Report [ 3,907.94 kb. ]

ปี 2563 ถือเป็นปีที่ IOD ให้ความสำคัญกับเรื่องความยั่งยืนขององค์กร หรือ Corporate Sustainability โดยถือเป็น Theme ประจำปีที่ทาง IOD ต้องการจะส่งเสริมและสนับสนุนผ่านกิจกรรมและงานต่างๆ ด้วยการตระหนักดีว่าการดำเนินงานด้านความยั่งยืนนั้น จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย หากผู้นำสูงสุดขององค์กรอย่างคณะกรรมการบริษัทไม่ให้ความสำคัญ และด้วยเหตุผลนี้ ในวาระครบรอบ 20 ปี ของ IOD ที่ผ่านมา IOD จึงมีวิสัยทัศน์ใหม่ คือ “Boardroom Excellence for Sustainable Growth” โดยมีความเชื่อว่า กรรมการคือกลุ่มคนสำคัญที่จะนำพาองค์กรไปสู่ความยั่งยืน IOD จึงได้มีการพัฒนางานและจัดกิจกรรมเพื่อสร้างความตระหนักและนำเสนอองค์ความรู้ให้กับกรรมการในเรื่องนี้อย่างต่อเนื่อง

เมื่อนึกถึงคำว่า Sustainability คำถามที่ IOD มักถูกถามจากกรรมการอยู่บ่อยครั้งก็คือ องค์กรขนาดเล็กหรือขนาดกลางจะสามารถทำเรื่องนี้ได้อย่างไร คงจะมีแต่องค์กรขนาดใหญ่เท่านั้นที่ทำได้ เพราะมีทั้งทรัพยากรที่เพียงพอและสามารถรองรับต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการดำเนินงานเรื่องความยั่งยืนได้ คำถามนี้จึงเป็นที่มาที่ทำให้ IOD ต้องหาแนวทางในการช่วยส่งเสริมให้บริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางสามารถเข้าถึงเรื่องนี้ได้มากขึ้น จึงเป็นที่มาของการจัดทำคู่มือกรรมการ หรือ Guideline โดยมีชื่อว่า “Board’s Role in Strategy for Business Sustainability” หรือ “แนวปฏิบัติที่ดีสำหรับคณะกรรมการในการกำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจเพื่อความยั่งยืน” เผยแพร่ในช่วงกลางปี 2563 เพื่อนำเสนอแนวทางให้กับกรรมการของบริษัททุกขนาด สามารถนำไปปรับใช้เพื่อที่จะกำกับดูแลให้องค์กรมีความยั่งยืนได้

นอกเหนือจากแนวปฏิบัติที่ดีแล้ว IOD ยังเห็นประโยชน์ว่าหากบริษัทที่กำลังริเริ่มดำเนินการเรื่องความยั่งยืนได้มีโอกาสเรียนรู้ถึงแนวปฏิบัติที่เกิดขึ้นจริงจากตัวอย่างบริษัทที่ได้ขึ้นชื่อว่าเป็นผู้นำทางด้านความยั่งยืน เพื่อที่จะเรียนรู้ถึงประสบการณ์ และพิจารณานำเอาแบบปฏิบัติไปเป็นแนวทางในการดำเนินการ จึงเป็นที่มาของการทำแนวทางการศึกษา (Thought Leadership Report) เรื่อง “บทบาทหน้าที่ของคณะกรรมการในการกำกับดูแลด้านความยั่งยืน” ผ่านการสัมภาษณ์กรรมการและผู้บริหารที่ดูแลเรื่องความยั่งยืนขององค์กรชั้นนำที่ได้รับรางวัล Sustainability Award ซึ่งจากการศึกษา ทาง IOD ได้สรุปประเด็นที่น่าสนใจ 4 ด้าน ดังนี้

1. ด้านที่มาและสาเหตุของการให้ความสำคัญกับเรื่อง Sustainability

Regulatory requirement - บริษัทส่วนใหญ่ มักเริ่มต้นให้ความสำคัญในเรื่อง Sustainability จากการปฏิบัติตามกฎหมายหรือระเบียบที่เกี่ยวข้องก่อน โดยเฉพาะอย่างยิ่งบริษัทขนาดเล็กหรือบริษัทครอบครัวที่เพิ่งเข้ามาจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ

Market Forces – หลายๆ บริษัทได้รับแรงผลักดันจากการเรียกร้องจากองค์กรต่างชาติ หรือนักลงทุนให้บริษัทดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืน ซึ่งมักจะเป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่มีธุรกิจในต่างประเทศ โดยเฉพาะในประเทศที่พัฒนาแล้ว หรือมีนักลงทุนสถาบันเข้ามาลงทุน

Self-Discipline – บางบริษัทเลือกที่จะให้ความสำคัญกับเรื่องนี้อย่างจริงจังด้วยตนเอง เป็นเพราะธุรกิจมีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับสังคมและสิ่งแวดล้อม ต้องการสร้างภาพลักษณ์และความแตกต่างจากคู่แข่ง และยังพบกรณีของบริษัทลูกที่มีบริษัทแม่ที่ให้ความสำคัญในเรื่อง Sustainability จึงจำเป็นที่ต้องปฏิบัติตาม

2. ด้านองค์ประกอบและโครงสร้างการกำกับดูแล

การสรรหากรรมการ – บริษัทโดยทั่วไปไม่มีการระบุความยั่งยืนเป็นเกณฑ์ในการสรรหากรรมการ โดยมองว่าหากสรรหากรรมการที่มีความเชี่ยวชาญหลากหลาย ก็จะช่วยกำกับดูแลให้องค์กรยั่งยืนได้ ในขณะที่บางองค์กรที่มีการดำเนินธุรกิจเกี่ยวข้องโดยตรงกับสิ่งแวดล้อมและสังคมมักมีการระบุไว้เป็นเกณฑ์ โดยดูจากหน้าที่ความรับผิดชอบหรือลักษณะธุรกิจที่กรรมการเหล่านั้นเคยดำรงตำแหน่ง หรือสรรหาจากกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียโดยตรง

โครงสร้างการกำกับดูแล – โดยส่วนใหญ่ องค์กรที่มีขนาดเล็กและมีความซับซ้อนทางธุรกิจที่ไม่สูงมาก คณะกรรมการมักจะเข้ามาทำหน้าที่กำกับดูแลฝ่ายจัดการโดยตรงในเรื่องการดำเนินงานด้านความยั่งยืน ในขณะที่องค์กรขนาดใหญ่และมีความซับซ้อนทางธุรกิจ หรือมีความหลากหลายทางธุรกิจ มักจะมอบหมายให้คณะกรรมการชุดย่อยช่วยทำหน้าที่กำกับดูแล หรืออาจมีการจัดตั้งคณะกรรมการชุดย่อยแยกเป็นการเฉพาะ

3. ด้านการกำกับดูแลร่วมกับฝ่ายจัดการ

การระบุประเด็นความยั่งยืน – คณะกรรมการส่วนใหญ่จะมอบหมายให้ฝ่ายจัดการระบุประเด็นความยั่งยืนที่สำคัญโดยมองในมุมของผู้มีส่วนได้เสียขององค์กรร่วมด้วย จากนั้นจึงนำไปสอบถามความเห็นของกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียเหล่านั้นว่าประเด็นที่ระบุถูกต้องหรือไม่ ต่างจากแนวปฏิบัติที่ดีที่แนะนำให้ไปสอบถามความเห็นกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียก่อน แล้วจึงมาระบุเป็นประเด็นความยั่งยืนขององค์กร
การเข้าถึงกลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย – โดยส่วนใหญ่คณะกรรมการจะเข้าถึงกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียในรูปแบบที่เป็นทางการ เช่น งานประชุมผู้ถือหุ้นสามัญประจำปี การประชุมกับนักวิเคราะห์ เป็นต้น แต่บางองค์กรคณะกรรมการจะเข้าถึงกลุ่มมีส่วนได้เสียมากขึ้น เช่น การพบปะกับคู่ค้า การพบปะพนักงานตามโรงงานหรือสาขาต่างๆ ผ่านการเวียนประชุมไปในแต่ละที่ ซึ่งมักพบกรณีนี้ในบริษัทขนาดใหญ่ที่มีกิจการอยู่ทั่วประเทศหรือในต่างประเทศ เป็นต้น

4. ด้านการประเมินผลและการรายงานด้านความยั่งยืน

การประเมินผล – การประเมินในระดับกรรมการในเรื่องความยั่งยืนมักจะเป็นการประเมินการทำหน้าที่ในภาพรวม แต่ไม่มีเกณฑ์ด้านความยั่งยืนแยกออกมาเป็นพิเศษ ขณะที่การประเมินในเรื่องนี้มักจะอยู่กับฝ่ายจัดการ โดยเฉพาะ CEO และ CSO หรือ Chief Sustainability Officer (หากมีการจัดตั้ง) และยังมีการกระจายเกณฑ์การประเมินลดหลั่นกันไปให้กับทีมงานที่เกี่ยวข้องด้วย โดยมักพบว่าองค์กรยังคงใช้ Balanced Scorecard มาเป็นเครื่องมือในการประเมิน

การรายงาน – ทุกองค์กรมีการจัดทำรายงานความยั่งยืน โดยส่วนใหญ่จะทำเป็นเล่มแยกหรือที่เรียกว่า Sustainability Report โดยใช้เกณฑ์ของ Global Reporting Initiative (GRI) มาเป็นมาตรฐานในการเปิดเผย โดยหลายองค์กรมีแผนที่จะจัดทำรายงานแบบบูรณาการ (Integrated Report) แต่บางองค์กรยังไม่เห็นประโยชน์ของการทำ โดยมองจากมุมมองของผู้อ่านเป็นสำคัญว่าพร้อมที่จะรับข้อมูลในลักษณะแบบบูรณาการจริงหรือไม่

จากการทำการศึกษาครั้งนี้ ทำให้ IOD ได้รับทราบข้อมูลเชิงลึกมากขึ้น พร้อมทั้งปัญหาและอุปสรรคในการดำเนินการด้านความยั่งยืน และเชื่อว่ารายงานดังกล่าวจะเป็นประโยชน์ต่อบริษัทที่กำลังสนใจหรือกำลังริเริ่มทำเรื่องความยั่งยืน ซึ่งสมาชิกของ IOD สามารถอ่านรายงานฉบับเต็ม กดดาวน์โหลดได้ที่ลิงค์มุมขวาบน