การเปลี่ยนผู้บริหารคนใหม่ของคุณ (อาจ) จะล้มเหลว

ประมาณครึ่งหนึ่งของการเปลี่ยนผู้บริหารใหม่ล้มเหลวภายใน 2 ปี

แต่สาเหตุคืออะไร? ผมได้ทำการโค้ชผู้บริหารที่กำลังประสบปัญหากว่าร้อยคนในช่วงหลายปีที่ผ่านมาและเกือบทุกครั้งที่ความล้มเหลวของพวกเค้าทำให้ผมประหลาดใจ

เรื่องราวมักจะเป็นประมาณ: พวกเขาถูกจัดอยู่ในกลุ่มผู้ที่มีความสามารถสูง (high performers) ตลอดทั้งชีวิตการทำงานของพวกเขา ในขณะที่อาชีพของพวกเขากำลังก้าวหน้า พวกเขามักได้รับคำชม เชิดชู เยินยอ แล้วส่วนมากผู้คนก็ชอบที่จะร่วมทีมกับพวกเขาและพวกเขาส่วนใหญ่ก็เข้ากันได้ดีกับเพื่อนร่วมงาน

หลังจากนั้น พวกเขาได้ก้าวไปสู่ตำแหน่งผู้บริหารซึ่งส่วนมากจะไปเป็น ผู้อำนวยการ รองประธาน ผู้จัดการทั่วไป หรือ ตำแหน่งงานที่ใกล้เคียงกับที่กล่าวมา และเหมือนกับการกดสวิตช์ “ความท้าทายใหม่ – การทำงานหนัก – ความสำเร็จ – ก้าวต่อไป” วงจรที่แลดูปกติเช่นนี้กลับสั้นยิ่งนัก และนั่นเป็นเหตุให้พวกเขาเกิดอาการหยุดชะงัก

ส่วนอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้คือ พวกเขามักจะเก็บความยากลำบากนี้ไว้กับตัวเอง ในขณะเดียวกันพวกเขาเปรียบเสมือนนักกีฬาที่กำลังลงแข่งขันในฤดูกาลใหญ่ พวกเขาต้องการให้คนอื่นรับรู้ว่าพวกเขาสมควรและเหมาะสมที่จะอยู่ที่นี่ ดังนั้นพวกเขาจึงไม่ค่อยพูดถึงประเด็นต่าง ๆ ที่กำลังเผชิญเท่าไรนัก น้ำตาไม่ได้ช่วยอะไรในการแข่งขันกีฬาและความเป็นผู้นำของผู้บริหารเช่นกัน

ไม่ว่าช้าหรือเร็วความลับของความยากลำบากนี้จะล้มเหลวและสิ่งต่าง ๆ ก็เริ่มต้นที่จะคลี่คลาย

ผลกระทบของการเปลี่ยนผู้บริหารที่ยากลำบาก

เมื่อเราได้พูดคุยกับ CHRO (chief human resources officers) เกี่ยวกับเรื่องผู้บริหารใหม่ที่เพิ่งเข้ารับตำแหน่ง เรามักจะได้ยินพวกเขาเล่าให้ฟังว่า “ประสิทธิภาพการทำงานไม่เป็นไปตามความคาดหวัง” หรือ “ทีมของพวกเขาเกิดความล้าหลัง” และ “การผลัดเปลี่ยนผนักงานในทีมพวกเขานั้นแย่มาก”

จะชัดเจนเกินไปหรือไม่ถ้าจะบอกว่า ต้นทุนในการเปลี่ยนตัวผู้บริหารแล้วล้มเหลวที่ส่งผลกระทบต่อธุรกิจนั้นสูงมาก อย่างแรกเลยคือค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนตัวผู้บริหารหากพวกเขาลาออกหรือถูกไล่ออก ซึ่งอาจสูงถึง 2.5 ถึง 10 เท่าของเงินเดือนที่จ้างพวกเขามา แต่หากพวกเขาเลือกที่จะอยู่ต่อก็มีค่าใช้จ่ายอีกมากมายแอบแฝงอยู่เช่นกัน ยกตัวอย่างเช่น ประสิทธิภาพของหน่วยงานในธุรกิจแทบจะลดลงอย่างแน่นอน ค่าใช้จ่ายที่เกิดจากโอกาสในการไม่ลงมือทำ และแน่นอนว่าต้องมีค่าใช้จ่ายก้อนโตในเรื่องการผลัดเปลี่ยนพนักงานภายในทีมของพวกเขา

นอกจากนี้ยังมีผลกระทบส่วนบุคคลที่ลึกซึ้งอีกด้วย จากการวิจัยของเราในช่วงหลายปีที่ผ่านมามีคนประมาณ 40% ที่ได้กล่าวไว้ว่า การเป็นผู้บริหารไม่ใช่ประสบการณ์เชิงบวก ยิ่งไปกว่านั้นพวกเขาได้กล่าวไว้อีกว่า ความเครียดระหว่างที่กำลังปรับเปลี่ยนตำแหน่งนั้น มากกว่าท้าทายในชีวิตด้านอื่น ๆ เช่น การหย่า การเลี้ยงลูกวัยรุ่น หรือแม้กระทั่งการจากไปของคนในครอบครัว

จากผลการศึกษาของ National Institutes of Health ความเครียดทำให้เกิดความกังวลด้านสุขภาพที่สำคัญ ดูเหมือนผู้บริหารมักจะนอนไม่ค่อยหลับ พวกเขามีพลังงานต่ำและมีความวิตกกังวลสูง และกินอาหารที่ไม่ดีต่อสุขภาพเท่าไรนัก วงจรนี้วนไปวนมา ซึ่งมักส่งผลให้เกิดความกังวลด้านสุขภาพกายและสุขภาพจิตที่รุนแรงมากขึ้นด้วย

ด้วยความเสี่ยงสูงที่ส่งผลต่อองค์กรและต่อบุคคลเช่นนี้ อาจทำให้เกิดข้อสงสัยว่าองค์กรกำลังทำอะไรอยู่ เพื่อให้การเปลี่ยนผู้บริหารเหล่านี้เป็นไปได้อย่างราบรื่น

แล้วองค์กรอื่น ๆ รับมือกับความเสี่ยงนี้อย่างไร

ในงานสัมมนาด้านทรัพยากรบุคคลครั้งหนึ่ง เราได้สอบถามผู้นำฝ่ายทรัพยากรบุคคลประมาณ 40 ท่าน ว่าพวกเขารู้สึกว่าได้ให้การสนับสนุนอย่างเพียงพอที่จะช่วยผู้บริหารของพวกเขาไหม ไม่น่าแปลกใจที่ไม่มีท่านใดยกมือขึ้นเลย และไม่ใช่แค่ความพยายามจำนวนมากเท่านั้นที่หายไป องค์กรส่วนใหญ่ไม่ได้ทำอะไรเลยเสียด้วยซ้ำ

ไม่ใช่ว่า CHRO หรือ ผู้บริหารระดับสูงไม่ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้ เรามักได้ยิน 3 เหตุผลหลักว่าทำไมพวกเขาไม่ได้ทำอะไรให้ผู้บริหารของพวกเขา:

1.    ผู้บริหารควรหาวิธีได้ด้วยตนเอง กลุ่ม C-level และ ผู้บริหารระดับสูงมักไม่ได้รับการสนับสนุนระหว่างการเปลี่ยนตำแหน่งของพวเขาเอง และเมื่อพวกเขาสามารถก้าวผ่านความท้าทายเองได้ พวกเขาจึงมีความคิดว่าผู้บริหารที่มีความสามารถจริง ๆ ก็จะสามารถก้าวผ่านความท้าทายเหล่านั้นได้ด้วยตัวพวกเขาเองเช่นกัน แต่ความคิดนี้ได้มองข้ามต้นทุนที่สูงลิ่วที่เกิดจากความล้มเหลวของผู้บริหาร

2.    เราไม่สามารถจ่ายค่าโค้ชให้กับผู้บริหารทุกคน คนส่วนใหญ่มักคุ้นเคยกับ Executive Coaching ซึ่งเป็นหนึ่งในไม่กี่ตัวเลือกสำหรับการพัฒนาผู้บริหาร (executive development) เพราะเวลาและการลงทุน พวกเขาสำรองสิ่งนี้ไว้ให้สำหรับผู้นำอาวุโส แต่ใช่ว่าการมีส่วนร่วมในการโค้ชจะเป็นค่าใช้จ่ายระยะยาวหรือแพงเสมอไป แต่ในระยะสั้น นี่สามารถช่วยให้ผู้บริหารตั้งหลักได้และรวดเร็ว

3.    คุณไม่สามารถฝึกได้ ผู้บริหารแต่ละคนคือสถานการณ์ความเป็นผู้นำที่แตกต่างกัน และคนอื่นมักจะไม่เข้าใจความแตกต่างนี้ และเหตุนี้เอง การฝึกอบรบแบบกลุ่มอาจเป็นการฝึกทักษะทั่วไปมากกว่าที่จะนำมาใช้ได้จริง แต่หากเราปรับอย่างพอดีเพื่อให้การเรียนรู้มีความเฉพาะเจาะจงต่อสถานการณ์มากขึ้น การพัฒนาแบบกลุ่มก็สามารถสร้างการเรียนรู้ที่แข็งแกร่งเป็นการจัดระเบียบผู้บริหารและสร้างสัมพันธํอันดีระหว่างพวกเขาด้วย

ถึงตรงนี้ เราสามารถบอกได้เลยว่านี้คืออุปสรรคสำคัญที่ผู้บริหารต้องเผชิญ แต่อย่างไรก็ตามธุรกิจเองก็ไม่สามารถปล่อยให้อุปสรรคมาขัดขวางได้

แล้วจะเริ่มอย่างไร

ในวันนี้ คุณสามารถทำอะไรได้บ้างเพื่อช่วยให้ผู้บริหารคนใหม่ประสบความสำเร็จในการเข้ารับตำแหน่ง

ก่อนอื่นต้องทำความเข้าใจว่าเกิดอะไรขึ้นเบื้องหลังกับผู้บริหารของคุณ จากผลสำรวจและประสบการณ์ของเรา มีแรงกดดันของผู้บริหาร 4 ข้อ ที่มักเป็นเหตุให้เกิดความล้มเหลว ความกดดันเหล่านี้เกี่ยวข้องกับวิธีการจัดการด้านธุรกิจ เครือข่าย ทีม และตัวพวกเขาเอง แต่ผู้บริหารส่วนใหญ่มักไม่เห็นว่าจะต้องเผชิญหน้ากับสิ่งเหล่านี้

ดังนั้น นี่ถือเป็นสิ่งจำเป็นในการช่วยเหลือผู้บริหารใหม่ ให้เห็นว่าอะไรที่กำลังจะเข้ามาหาพวกเขาบ้าง นี่อาจเป็นความท้าทายที่ยากที่สุดเพียงเรื่องเดียวสำหรับพวกเขา แต่มีหลายหลักการที่สามารถช่วยให้การสนับสนุนพวกเขาได้

แนวทางหนึ่งที่ทรงพลังคือการเชื่อมโยงระหว่างผู้บริหารและโค้ชที่มีประสบการณ์ซึ่งผ่านการฝึกอบรมเฉพาะทาง เพื่อช่วยเปิดเผยข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นในบทบาทใหม่ของพวกเขา เราเรียกสิ่งนี้ว่า Pitfall Coaching

นี่ไม่ใช่การโค้ชผู้บริหารแบบเดิม ๆ แต่การโค้ชแบบนี้มีความรวดเร็วกว่า ตรงไปตรงมามากกว่า และพุ่งเป้าไปที่การเตรียมความพร้อมให้กับผู้บริหารใหม่ร่วมกับข้อมูลเชิงลึกที่พวกเขาควรรู้เพื่อให้ทันท่วงที การโค้ชผู้บริหารแบบเดิม ๆ ดีกว่าสำหรับบทบาทผู้บริหารระดับสูง Pitfall Coaching ช่วยผู้บริหารใหม่คาดการณ์ความท้าทายที่พวกเขายังไม่เคยเผชิญ

การจำลองบทบาทยังมีประโยชน์ในการช่วยให้ผู้นำเห็นว่าพวกเขาตอบสนองต่อความท้าทายทั่วไปในแต่ละวันของผู้บริหารอย่างไร การได้รับมุมมองนี้เกี่ยวกับแนวทางการเป็นผู้นำของตัวเองเป็นการเปิดเผยให้ผู้บริหารใหม่ได้รับรู้อย่างกว้างขวาง บทบาทที่ได้รับการออกแบบมาอย่างดียังให้ข้อมูลที่แสดงให้เห็นถึงจุดแข็งและจุดไหนที่เป็นความท้าทายของพวกเขา ข้อมูลนี้สามารถแนะนำการพัฒนาไปข้างหน้าและช่วยให้องค์กรตัดสินใจในการโปรโมตได้อย่างมีประสิทธิภาพ

นอกจากนี้ยังอาจเป็นประโยชน์ในการพิจารณาประสบการณ์การพัฒนาร่วมกัน ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารของคุณได้เรียนรู้ร่วมกัน สิ่งนี้สามารถช่วยเพิ่มทั้งประสิทธิภาพและพลังงานให้กับกระบวนการการเรียนรู้ ประสบการณ์แบบกลุ่มมีความพิเศษในการช่วยพัฒนาความสัมพันธ์ให้แข็งแกร่ง ผู้เข้าร่วมการเรียนรู้ก้าวไปข้างหน้าพร้อมกับเครือข่ายพันธมิตรที่ดีทั่วทั้งองค์กร

แนวทางเหล่านี้ไม่สามารถใช้ร่วมกันได้ บ่อยครั้งการผสมผสานของกลยุทธ์จะได้ผลดีที่สุดขึ้นอยู่กับบริบททางธุรกิจเฉพาะขององค์กรของคุณและความต้องการในการเรียนรู้ที่มีความเฉพาะในแต่ละบุคคล

ยังไม่สายเกินไป

ในขณะที่การช่วยเหลือผู้ที่จะก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารเป็นสิ่งสำคัญที่สุด คุณอาจต้องการสร้างการสนับสนุนที่คล้ายกันนี้ให้กับผู้บริหารท่านอื่น ๆ: ผู้อำนวยการคนใหม่ ประธาน ผู้จัดการทั่วไป และ ว่าที่ผู้บริหาร อย่างไรก็ตามความสำเร็จของธุรกิจของคุณอยู่ในกำมือของผู้นำเหล่านี้และพวกเขาหลายคนไม่ทราบถึงความท้าทายที่กำลังจะต้องเพชิญในไม่ช้า

และสิ่งที่สำคัญไปกว่านั้น คือการที่ผู้บริหารเหล่านี้จะขึ้นมาอยู่ใน C-suite ขององค์กรของคุณในอนาคต อย่าปฏิเสธที่จะให้การสนับสนุนพวกเขาจนพวกเขาได้ไปบริหารองค์กรของคุณ ก้าวเข้าไปให้การสนับสนุนในขณะที่ผู้บริหารใหม่กำลังเปิดโหมดการเรียนรู้ ข้อมูลเชิงลึกและทักษะที่พวกเขาได้รับในวันนี้จะส่งผลผลิตอย่างงดงามเมื่อพวกเขาได้รับผิดชอบทั้งหมดขององค์กร

เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับแรงกดดันของผู้บริหารและแนวทางการพัฒนาทั้ง 4 สำหรับผู้บริหารใหม่หรือที่กำลังจะเป็นในเร็ว ๆ นี้ ใน eBook ของเรา The 4 Forces of Executive Pressure: Why Your New Executives Are Drowning.

Matt Paese, Ph.D., Senior Vice President, Succession Management & C-Suite Services จาก ดีดีไอ เขาและทีมงานของเขาได้ช่วย CEOs คณะกรรมการ และผู้บริหารระดับสูงมากมายในการส่งเสริมด้านความเป็นผู้นำเพื่อการเติบโตของธุรกิจ วัฒนธรรม และความสำเร็จส่วนบุคคล กว่า 25ปี กับประสบการณ์ในการทำงานร่วมกับผู้บริหารท่ามกลางความท้าทายทางธุรกิจใหม่ ๆ Matt ได้รวบรวมเรื่องราวมากมายเกี่ยวกับผู้บริหารระดับ C-Level ไม่ว่าจะเป็นความสำเร็จหรือปัจจัยที่ทำให้เกิดความล้มเหลว ข้อมูลเชิงลึกและผลงานวิจัยที่จะช่วยสร้างหนทางแห่งความสำเร็จให้แก่คณะกรรมการ CEOs และทีมผู้บริหารระดับสูง