เพราะเหตุใดทักษะการเป็นผู้บริหารระดับสูงทำให้คุณต้องเรียนรู้ใหม่เกี่ยวกับความสำเร็จในอดีต

ความสำเร็จของ C-suite หมายถึง การเลือกชุดทักษะการเป็นผู้บริหารระดับสูงใหม่ อะไรที่นำพาคุณไปสู่ความสำเร็จในอดีตอาจนำมาใช้ไม่ได้อีกต่อไป

C-suite เป็นจุดหมายปลายทางด้านอาชีพสำหรับผู้นำที่มีความทะเยอทะยาน แต่เมื่อไปถึงที่นั่นหลายคนพบว่ามันไม่เหมือนกับสิ่งที่พวกเขาคิดไว้เลย C-suite ต้องการชุดทักษะการเป็นผู้บริหารระดับสูงใหม่ ซึ่งมักขัดแย้งกับทักษะที่ทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จในอดีต

ผู้บริหารหลายคนยังไม่พร้อมสำหรับสิ่งนี้ พวกเขารู้ว่า C-suite มีความต้องการอะไรจากพวกเขามากขึ้น แต่สิ่งที่พวกเขาไม่ได้ตระหนักก็คือ พวกเขาอาจไม่สามารถพึ่งพาจุดแข็งของตนได้อีกต่อไป ในความเป็นจริงจุดแข็งบางอย่างของพวกเขาอาจกลายเป็นหนี้สินได้

ไม่กี่ปีที่ผ่านมาผมได้มีโอกาสพูดคุยกับผู้บริหารท่านหนึ่ง ซึ่งท่านพบว่าตนเองได้ก้าวออกจาก Comfort Zone เมื่อเข้ามารับตำแหน่งในระดับ C-suite ความต้องการจากตำแหน่งงานทำให้เขาห่างไกลจากงานและความรับผิดชอบที่เขาชอบมาโดยตลอด “ไม่! ไม่ทำงานอะไรอีกแล้ว”
เขาพูดกับผมด้วยความหงุดหงิด

แต่เขากลับถูกตัดสินด้วยชุดทักษะการเป็นผู้บริหารระดับสูงชุดใหม่ และเป็นปัญหาที่พบบ่อยสำหรับคณะกรรมการเสียด้วย แต่ดูเหมือนว่าจะมีความแตกต่างกันอยู่บ้างสำหรับผู้บริหารแต่ละคน

ตัวอย่าง #1: ผู้นำที่ “ทำให้มัน จบ ๆ ไป”

ปัญหาทั่วไปอย่างหนึ่งที่เราเห็น คือ คนที่ขึ้นสู่จุดสูงสุดเพราะพวกเขามีความสามารถพิเศษในการดำเนินการ แต่ติดปัญหาในการสร้างความรู้สึกผูกพันกับโปรเจคของพวกเขา

ผมเคยร่วมงานกับผู้บริหารท่านหนึ่งที่เป็นแบบที่พึ่งกล่าวไปข้างต้น ท่านทำงานอยู่ในสายอุตสาหกรรมการผลิต ท่านทำทุกวิถีทางเพื่อขึ้นไปสู่จุดสูงสุดของเส้นทางอาชีพ โดยการเป็นคนที่ฉลาดที่สุดในห้อง เรียกได้ว่าท่านเป็นคนที่แสวงหาแต่ความสมบูรณ์แบบและขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายได้อย่างเยือกเย็น

ในช่วงแรกของเส้นทางอาชีพ ท่านได้รับคำติชมเกี่ยวกับสไตล์การทำงานที่มุ่งมั่นของเขา ว่าในบางครั้งท่านได้ทิ้งศพไว้ตามทาง ท่านได้เรียนรู้วิธีการรับฟังและมีส่วนร่วมมากขึ้นต่อความคิดของคนอื่น ท่านได้ให้ความสำคัญเกี่ยวกับความยากในการเคี่ยวเข็ญผู้อื่นโดยไม่ทำให้ทีมของท่านเสียขวัญ เขากลายเป็นเจ้านายในฝัน: เขามักจะทำตามวัตถุประสงค์ ตรงเวลา อยู่ภายใต้งบประมาณ และเขาก็เชื่อถือได้เหมือนนาฬิกาสวิส

แต่เมื่อท่านได้ก้าวเข้าสู่ระดับ C-suite สิ่งที่ท่านเคยทำมาตลอดกลับใช้ไม่ได้ต่อชุดทักษะการเป็นผู้บริหารระดับสูงที่จำเป็น ในขณะที่ท่านดีกว่าเมื่อให้คนอื่น ๆ มีส่วนร่วม ท่านยังคงโดนมองว่าไม่มีความผูกพันกับพวกเขา ไร้ความรู้สึก และที่แย่ไปกว่านั้น ไม่สร้างแรงบันดาลใจใด ๆ

ตัวอย่าง #2: ผู้บริหารที่มีเสน่ห์

ผู้บริหารระดับสูงอีกท่านหนึ่งเป็นทุกอย่างที่ตรงกันข้ามกับตัวอย่างก่อนหน้านี้ ในแง่ของทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของท่าน เปรียบเสมือนเซเลปชื่อดังก็ว่าได้ ท่านใส่ใจ สร้างสรรค์ และแสดงออกทางอารมรณ์ ทุกคนรักท่านเป็นอย่างมาก ท่านคือคนดีที่สุดคนหนึ่งที่ผมเคยร่วมงานด้วย ผมชอบตั้งแต่ครั้งแรกที่ผมได้เจอ

ท่านเป็นนักเล่าเรื่องที่ยอดเยี่ยม ฉลาด และท่านก็นำทีมธุรกิจ B2B ไปสู่เป้าหมายและกำไรที่ไม่เคยมีใครทำได้มาก่อน ท่านสมบุกสมบันมากและเคยกล่าวไว้ว่าท่านรู้สึกเกรงใจหากต้องชี้นำให้ผู้อื่น

รูปแบบการทำงานของท่านนำไปสู่ฉันทามติ และท่านจ้างคนที่ท่านเชื่อว่ามีความฉลาดกว่าตัวท่านเอง จากนั้นท่านได้จัดกิจกรรมเพื่อในการฝึกคิดเพื่อสร้างแผนการอันนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม

ในตอนนี้ หลังจากได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้เข้าไปสู่ระดับ C-suite แล้ว ทักษะการเป็นผู้บริหารระดับสูงของเขาถูกตั้งข้อสงสัย เนื่องจากความสำเร็จขององค์กรเพิ่มขึ้น เขาอาจจะเป็นผู้บริหารที่ทุกคนรวมตัวกันอยู่ข้างหลัง แต่เขามีกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ที่จะนำเรือไปในทิศทางที่ถูกต้องหรือไม่?

ตัวอย่างของผู้บริหารระดับสูงที่สร้างฐานทักษะความเป็นผู้นำที่สร้างความสบายใจให้แก่หัวหน้าของพวกเขา สร้างความประทับใจให้แก่ลูกค้าของพวกเขา และอย่างน้อย ๆ ต้องมีสักครั้งที่พวกเขาได้แสดงให้เห็นถึงความจงรักภัคดีต่อองค์กร อย่างไรก็ตาม จุดแข็งของพวกเขาในตอนนี้ กลายเป็นสิ่งที่ฉุดรั้งพวกเขาไว้ เมื่อพวกเขาก้าวเข้าสู่ระดับ C-suite พวกเขายังคงเชื่อมั่นในจุดแข็งเหล่านั้นที่ส่งเสริมให้พวกเขามีวันนี้ แต่ทักษะเหล่านั้นไม่สามารถใช้ไม่ได้อีกต่อไป

ไม่ใช่เพียงการเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ

เรื่องราวข้างต้นเป็นรูปแบบที่พบเห็นได้ทั่วไปในเรื่องราวที่ถูกบันทึกไว้อย่างยอดเยี่ยมในหนังสือของ Marshall Goldsmith เรื่อง What Got You Here, Won’t Get You There ผมได้อ้างอิงหนังสือเล่มนี้แก่ผู้บริหารและผู้นำในองค์กรทุกประเภทนับไม่ถ้วน

ผู้บริหารส่วนใหญ่เข้าใจดีว่า การเรียนรู้ทักษะการเป็นผู้บริหารระดับสูงแบบใหม่นั้นมีหน้าที่ในทุก ๆ ช่วงอาชีพที่เปลี่ยนไปและการปรับเปลี่ยนตำแหน่งที่สูงขึ้น อย่างไรก็ตาม ความท้าทายในระดับองค์กรที่สูงขึ้นไม่ใช่แค่การเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ เท่านั้น หลายครั้งมักเกี่ยวกับการหยุดใช้ของเก่า รวมถึงสิ่งที่แสดงถึงจุดแข็งด้วย

ใช่ นี่เป็นเรื่องที่พูดง่ายแต่ทำยาก การเลิกให้ความสนใจและเชื่อมั่นต่อจุดแข็งของตัวเราเองนั้นเป็นสิ่งที่ท้าทายพวกเราทุกคนที่สุด ลองคิดดูว่าหากเราถนัดเขียนหนังสือโดยใช้มือขวามาตลอด แต่วันนี้จำเป็นต้องมาเขียนมือซ้าย คงเป็นเรื่องแปลกน่าดู

แล้วอยู่ดี ๆ จะให้มาถนัดเขียนโดยใช้มือซ้ายได้อย่างไร ในเมื่อที่ผ่านมาเราใช้มือขวาเขียนมาโดยตลอด นั่นคือการที่ผู้บริหารระดับสูงเหล่านั้นเชื่อและให้ความไว้วางใจต่อสิ่งที่ตนเองถนัดเมื่อต้องก้าวไปสู่ระดับ C-suite

มีขั้นตอนสำคัญ 3 ขั้นตอน ที่เราสนับสนุนให้ผู้นำระดับสูงดำเนินการ:

1. รับคำติชม เกี่ยวกับประสิทธิภาพของคุณ การนำทีม และสร้างแรงบันดาลใจ

คำติชมสามารถเป็นได้หลายรูปแบบ แต่เราเชื่อในการได้รับคำติชมแบบ 360 องศา (360-degree feedback) ในรูปแบบของการให้คะแนนจากเพื่อนร่วมงาน หัวหน้า หรือผู้จัดการ หลาย ๆ องค์กรใช้เครื่องมือ 360-degree แต่ถ้าองค์กรของคุณยังไม่ได้ใช้ คุณก็สามารถสร้างมันขึ้นมาได้โดยการร่วมมือกับทีมทรัพยากรมนุษย์ของคุณ

สิ่งที่เป็นเอกลักษณ์สำคัญของการให้คำติชมแบบ 360-องศา คือจะไม่มีการเปิดเผยข้อมูลของเพื่อนร่วมงาน และหัวหน้าโดยตรงของคุณ
ในการให้คะแนนคุณ ที่สำคัญไปกว่านั้น คนที่คุณขอให้ช่วยให้คะแนนคุณจะรู้สึกปลอดภัยอีกด้วย

2. ใช้ข้อเสนอแนะเพื่อสร้างแผนพัฒนาพฤติกรรมและแบ่งปันเป้าหมายการพัฒนาของคุณกับผู้ประเมินของคุณ

จากนั้นรับคำติชมเพิ่มเติมจากผู้ประเมินของคุณเป็นประจำ โดยปกติจะเป็นไตรมาสละครั้งว่าคุณมีความก้าวหน้าในพฤติกรรมใหม่ ๆ
ได้ดีเพียงใด ไม่มีอะไรที่เหมือนกับแรงกดดันจากเพื่อนร่วมงานที่คอยกระตุ้นให้เราสร้างความเปลี่ยนแปลง

3. ให้ใครสักคน (โดยปกติคือหัวหน้า คณะกรรมการ หรือคนที่คุณต้องตอบคำถามด้วย) ประเมินความก้าวหน้าของคุณไปสู่เป้าหมายที่ระบุไว้ของธุรกิจ

การเปลี่ยนแปลงที่ไม่นำไปสู่ความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์กรมีค่ามากกว่าการนึกถึงแต่ตัวเองเพียงเล็กน้อย ดังนั้น ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนเวลาในกระบวนการเปลี่ยนแปลงหรือไม่

การเปลี่ยน – หรือไม่

ผู้บริหารในสายอุตสาหกรรมการผลิตปฏิบัติตามขั้นตอนที่แน่นอนเหล่านี้ ซึ่งส่งผลให้ท่านเปลี่ยนแนวทางพื้นฐาน (ที่ดีกว่า) ในการทำงาน
ท่านเลิกพยายามเป็นผู้ชายที่ฉลาดที่สุดในห้องและละเว้นจากการแบ่งปันความคิดเห็นอยู่เสมอ นอกจากนี้ ท่านยังเรียนรู้ที่จะแสดงอารมณ์อย่างเปิดเผยมากขึ้นและหัวเราะบ่อยขึ้นในที่ทำงาน

การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ทำให้ท่านสร้างอิทธิพลผ่านความสัมพันธ์แทนที่จะผ่านความคิดของท่านเพียงอย่างเดียว นับตั้งแต่เกิดการเปลี่ยนแปลงท่านช่วยให้องค์กรก้าวหน้าอย่างมาก จากการการนำส่วนต่าง ๆ ขององค์กร ซึ่งในอดีตเคยขัดแย้งกัน มารวมกัน

ในขณะเดียวกันผู้บริหารระดับสูงคนอื่น ๆ ก็มาถึงทางแยกของเส้นทางอาชีพ บทเรียนที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งที่พวกต้องเรียนรู้ก็คือ การจ้าง
คนเก่งมาเสริมจุดอ่อนของเขาในขณะที่บางครั้งก็ยังเป็นกลยุทธ์ที่ดี แต่ก็ไม่ได้ทำงานในระดับผู้บริหารระดับสูงเสมอไป ในฐานะผู้บริหารระดับ
C-suite ท่านไม่สามารถเป็นเพียงผู้อำนวยความสะดวกของทีมที่ยอดเยี่ยมได้อีกต่อไป แต่ท่านจะต้องนำทีมของท่านผ่านการใช้กลยุทธ์ใหม่

นอกจากนี้ ท่านยังต้องชี้นำผู้อื่นเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำ และเสียสละความนิยมสากลของตนเองด้วยการตัดสินใจที่ไม่เป็นที่นิยม ในกรณีของ
ท่านผู้นำเซเลป ท่านตัดสินใจที่จะไม่รับบทบาทในระดับ C-suite เพราะท่านรู้สึกสบายใจกว่าในบทบาทปัจจุบันนั่นเอง

ท้ายที่สุด ท่านได้ตัดสินใจแล้วว่าจะไม่เปลี่ยนไปถนัดซ้าย ท่านมั่นใจต่อทักษะความถนัดและความสามารถของท่านในการนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ

การเปลี่ยนผู้บริหารไม่จำเป็นต้องจบลงด้วยความล้มเหลว

แต่ไม่ใช่ว่าผู้บริหารทุกคนจะสามารถตัดสินใจเลือกหรือรู้เกี่ยวกับรูปแบบการเป็นผู้นำของตนได้ดีพอที่จะอยู่ต่อและไม่ก้าวกระโดดไปสู่บทบาทผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารอีกหลายคนตัดสินใจที่จะกระโดด แต่ต้องตกใจกับความยากลำบากในการก้าวเข้าสู่ระดับ C-suite และหลาย ๆ คนก็ไม่ประสบความสำเร็จ ในความเป็นจริงผู้บริหารประมาณครึ่งหนึ่งล้มเหลวภายในสองปีแรก

ดังนั้น แม้ว่าการย้ายไปสู่ระดับ C-suite จะดูมีความเสี่ยงอย่างไม่น่าเชื่อ และเป็นเรื่องธรรมดาอย่างมากที่จะล้มเหลว แต่ก็ไม่จำเป็นต้องจบลงแบบนั้นเสมอไป จะเกิดอะไรขึ้นถ้าผู้สมัคร C-suite แสดงสิ่งที่พวกเขาสามารถทำได้ในบทบาทระดับผู้บริหารก่อนที่พวกเขาจะเข้ารับตำแหน่ง

และที่ดีไปกว่านั้น จะเป็นอย่างไรหากพวกเขารู้จุดแข็งและจุดที่ต้องการพัฒนาในบริบทของบทบาทใหม่ล่วงหน้า เพราะมันจะยากกว่าสำหรับพวกเขาหากก้าวไปสู่การเป็นผู้นำระดับสูงแล้วไม่ประสบความสำเร็จ

เรียนรู้เพิ่มเติมว่า DDI สามารถช่วยคุณและองค์กรของคุณได้อย่างไร เร่งกระบวนการสร้างผู้นำรุ่นใหม่ของคุณ

Richmond Fourmy, Psy.D. เป็นที่ปรึกษาผู้บริหารของ DDI มุ่งเน้นที่การสืบทอดตำแหน่ง CEO และการพัฒนาผู้นำสำหรับองค์กรระดับประเทศและระดับโลก Richmond เป็นนักจิตวิทยาที่เริ่มต้นจากโลกของจิตบำบัด ก่อนที่จะย้ายไปทำงานในภาคธุรกิจเมื่อ 30 ปีที่แล้ว

เขาได้ให้คำปรึกษาและเป็นโค้ชให้กับผู้นำระดับสูงในหลายอุตสาหกรรม และเขาคิดว่าตัวเองโชคดีที่ลูกค้าของเขาขอให้เขาเดินทางไปยัง 5 ทวีป และประเทศต่าง ๆ อีกนับไม่ถ้วน เมื่อเขาไม่ได้ตกอยู่ในมนต์สะกดของเสียงดนตรีสด Richmond มักจะพบว่าตนเองกำลังยืนตกปลาในแม่น้ำ หรือเดินเตร่บนเทือกเขาบลูริดจ์เพื่อค้นหามุมมองที่สมบูรณ์แบบ