ความพยายามในการฟันฝ่าอุปสรรคด้วยตนเอง: เพราะเหตุใดการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารระดับสูงจึงยังคงล้มเหลว

เพราะเหตุใดคณะกรรมการและผู้บริหารระดับ C-suites จึงยอมรับความล้มเหลวอัตราสูงในการเปลี่ยนผู้บริหาร ผลงานวิจัยใหม่นี้แสดงให้เห็นว่าพวกเขาได้ทำอะไรที่แตกต่างออกไปในองค์กรที่มีอัตราความสำเร็จสูงกว่า

มันเป็นความลับที่ C-suite ไม่อยากจะยอมรับ: อัตราการเปลี่ยนผู้บริหารที่สูงเป็นพิเศษกลับกลายเป็นความล้มเหลว

อัตราเหล่านี้สูงแค่ไหน? ตามผลงานวิจัยล่าสุดของเรา Global Leadership Forecast 2021: Leadership Transition 2021 พบว่า 35% ของผู้บริหารทั้งหมดที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งภายในองค์กรถือเป็นความล้มเหลว

และตัวเลขนั้นพุ่งสูงขึ้นเป็น 47% เมื่อผู้บริหารได้รับการว่าจ้างจากภายนอก

น่าเศร้าที่การค้นพบเช่นนี้ไม่ใช่ปรากฏการณ์ใหม่ คำถามที่สำคัญกว่าคือ เหตุใดจึงยังคงเกิดขึ้น เหตุใดคณะกรรมการและผู้บริหารระดับสูงจึงยอมรับอัตราความสำเร็จที่น่าหดหู่เหล่านี้ในบทบาทผู้บริหารที่ส่งผลกระทบสูงสุดต่อองค์กร

ข้อสันนิษฐานที่ยุติธรรมอย่างหนึ่งก็คือ งานของผู้บริหารไม่เคยยากขนาดนี้เมื่อเทียบกับสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนและแปรปรวนในปัจจุบัน การแข่งขันที่สูงและทรัพยากรที่จำกัด แต่อีกประการหนึ่งก็คือ ผู้บริหารใหม่ไม่เห็นสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นในอนาคตของพวกเขา ผมเคยเป็นโค้ชให้กับผู้บริหารที่ประสบปัญหาเดียวกันนี้หลายสิบคนในช่วงหลายปีที่ผ่านมา และเกือบทุกครั้งความล้มเหลวของพวกเขาเป็นเรื่องที่น่าประหลาดใจ—ต่อตัวของพวกเขาเอง ต่อผู้บริหารกลุ่ม C-suite ต่อคณะกรรมการ และต่อทีมของพวกเขา

เรื่องมีอยู่ว่า: พวกเขาเป็นพนักงานที่มีศักยภาพสูงที่มาพร้อมกับประวัติผลงานอันโดดเด่น การมีส่วนร่วมกับทีมของพวกเขา และการจัดการงานที่ท้าทายมากขึ้นเรื่อย ๆ ความเชื่อมั่นของผู้บริหารระดับสูงที่มีต่อพวกเขาก็เพิ่มมากขึ้นเช่นกัน

จากนั้นพวกเขาก็ได้รับบทบาทก้าวมาเป็นผู้บริหารครั้งแรก เช่น VP ผู้จัดการทั่วไป หรือตำแหน่งที่คล้ายกัน และมันก็เหมือนกับการกดปุ่มสวิตช์ วงจรปกติอย่าง “ความท้าทายใหม่ - การทำงานหนัก - ประสบความสำเร็จ - ก้าวต่อไป” เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว แต่เหมือนไฟฟ้าลัดวงจร ทุกอย่างช๊อตแล้วหยุดชะงัก

ส่วนที่สอดคล้องกันอื่น ๆ ของเรื่องนี้ พวกเขามักจะพยายามดิ้นรนด้วยตนเองก่อนเสมอ โดยทั่วไปผู้บริหารมักจะพูดน้อยมากเกี่ยวกับปัญหาที่พวกเขากำลังเผชิญอยู่ การได้รับความไว้วางใจจากผู้บริหารระดับสูงในการรับบทบาทผู้บริหารนี้เป็นผลสืบเนื่องมาจากการที่ (โดยส่วนใหญ่) พวกเขาคาดหวังให้คุณแก้ไขปัญหาหรืออุปสรรคได้ด้วยตนเอง

ไม่มีน้ำตาให้กับการแข่งขัน เช่นเดียวกับการก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหาร

ผลกระทบที่ยากลำบากของการเปลี่ยนผู้บริหาร

เราสัมภาษณ์ CHRO หลายคนเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อผู้บริหารคนใหม่เข้ามาดำรงตำแหน่ง และเรามักจะได้ยินสิ่งต่าง ๆ เช่น “ได้รับผลการปฏิบัติงานที่ลดน้อยลง” หรือ “ความคืบหน้าของกลยุทธ์ที่ถูกลอยแพ” และ “การเข้าออกของพนักงานได้สร้างปัญหาในทีมที่มีตำแหน่งน้อยกว่าพวกเขา”

ชัดเจนเกินไปหรือไม่ที่จะบอกว่าค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนผู้บริหารที่ล้มเหลวนั้นสูงมาก ประการแรก ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนตัวผู้บริหารหากพวกเขาออกหรือถูกไล่ออก ซึ่งอาจสูงถึง 2.5 ถึง 10 เท่าของเงินเดือนของพวกเขา

แต่ที่แพงกว่านั้นคือต้นทุนทางอ้อมเมื่อผู้บริหารที่ล้มเหลวอยู่ต่อ ประสิทธิภาพการทำงานที่ลดลง จุดเริ่มต้นของความเจ็บปวดที่แท้จริงพึ่งจะเริ่มขึ้น ไม่ว่าจะเป็นต้นทุนค่าเสียโอกาสของงานที่ไม่ได้ดำเนินการ และการจากไปของ Talent ในทีม นั่นแหละครับคือค่าเสียหายทั้งหมดที่คุณต้องนำมาคำนวณด้วย

แต่อย่ามองข้ามผลกระทบส่วนบุคคลที่ผู้บริหารพบในการเปลี่ยนแปลงที่ยากลำบากนี้ จากผลงานวิจัยของเราในช่วงหลายปีที่ผ่านมา มีผู้บริหารประมาณ 40% ได้กล่าวว่า การก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารไม่ใช่ประสบการณ์เชิงบวก นอกจากนี้ พวกเขาได้กล่าวไว้อีกว่า การก้าวไปสู่บทบาทผู้บริหารเป็นความเครียดหรือเครียดกว่าความท้าทายอื่น ๆ ในชีวิตเสียด้วยซ้ำ ยกตัวอย่างเช่น การหย่าร้าง การเลี้ยงดูลูกวัยรุ่น หรือแม้แต่การสูญเสียคนในครอบครัว

จากการศึกษาของ National Institutes of Health พบว่า ความเครียดจากการเปลี่ยนแปลง ทำให้เกิดความน่าเป็นห่วงด้านสุขภาพ โดยเฉลี่ยแล้วผู้บริหารมักจะนอนไม่ค่อยหลับ พวกเขามีพลังงานต่ำและมีความวิตกกังวลสูง ส่งผลให้เกิดภาวะ Burnout อีกทั้งปัญหาสุขภาพกายและใจที่รุนแรงมากขึ้นด้วย
ข่าวดีก็คือองค์กรต่าง ๆ ไม่จำเป็นต้องเมินเฉยกับสถานการณ์เช่นนี้ มีหลายสิ่งที่องค์กรสามารถทำได้เพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนผู้บริหารให้ประสบความสำเร็จ

ความผิดพลาดขององค์กรส่วนใหญ่ในการเปลี่ยนผู้บริหาร

ในการประชุมด้านทรัพยากรบุคคล (ย้อนกลับไปก่อนที่ โควิด-19 จะเริ่มระบาด) เราได้ถามผู้นำฝ่ายทรัพยากรบุคคลประมาณ 40 คน ว่าในหมู่พวกเขาท่านใดรู้สึกว่าได้ให้การสนับสนุนผู้บริหารของพวกเขาอย่างเพียงพอแล้วบ้าง? คำตอบที่ได้รับคือไม่มีแม้แต่คนเดียวครับ อันที่จริงประโยคที่ได้ยินบ่อยที่สุดเมื่อถูกถามว่าคุณกำลังทำอะไรเพื่อสนับสนุนความสำเร็จของผู้บริหารใหม่บ้าง คำตอบนั้นก็คือ “ไม่ได้ทำอะไรเลย”

ไม่ใช่เพราะ CHRO และผู้บริหารระดับสูงไม่สนใจ แต่โดยทั่วไปเรามักจะได้ยินเหตุผลหลัก ๆ สามประการว่าทำไมพวกเขาถึงไม่ทำอะไรให้กับผู้บริหาร:

1. ผู้บริหารควรจะคิดได้เอง ผู้บริหารระดับ C-Suite และผู้บริหารระดับสูงอื่น ๆ ส่วนใหญ่มักไม่ได้รับการสนับสนุนมากนักในช่วงการเปลี่ยนตำแหน่ง เนื่องจากพวกเขาสามารถเอาชนะความท้าทายได้เองมาแล้ว พวกเขาจึงคิดว่าผู้บริหารคนใหม่น่าจะทำได้เช่นเดียวกันหากพวกเขาเหล่านั้นมีความสามารถอย่างแท้จริง แต่ความคิดนี้ไม่ได้ตระหนักถึงระดับความยากที่เพิ่มมากขึ้นในการขึ้นมาเป็นผู้บริหาร และต้นทุนที่สูงลิ่วจากความล้มเหลว

2. เราไม่สามารถจ่ายค่าโค้ชให้กับผู้บริหารทุกคนได้ คนส่วนใหญ่คุ้นเคยกับ Executive Coaching ซึ่งเป็นหนึ่งในตัวเลือกไม่กี่ทางในการพัฒนาผู้บริหาร เนื่องจากเวลาและค่าใช้จ่ายในการลงทุน พวกเขาสงวนไว้ให้สำหรับผู้นำที่อาวุโสที่สุดเท่านั้น แต่ไม่ใช่ว่าการฝึกสอนทั้งหมดจะต้องมีระยะเวลาที่ยาวนานหรือค่าใช้จ่ายที่แพงมากเท่านั้น การมีส่วนร่วมที่สั้นและตรงเป้าหมายสามารถช่วยให้ผู้บริหารสามารถติดตามได้ก่อนและรวดเร็วเช่นกัน

3. คุณไม่สามารถฝึกฝนสิ่งนี้ได้ ผู้บริหารทุกคนอยู่ในสถานการณ์ความเป็นผู้นำที่ไม่เหมือนกัน และคนอื่น ๆ มักไม่เข้าใจความแตกต่างนี้ ด้วยเหตุผลเดียวกันการฝึกอบรมแบบกลุ่มอาจเป็นเรื่องทั่วไปเกินกว่าที่จะมีประโยชน์ต่อพวกเขา แต่หากถูกปรับเปลี่ยนอย่างเหมาะสมเพื่อให้การเรียนรู้มีความเฉพาะเจาะจงกับสถานการณ์ การพัฒนาแบบกลุ่มอาจเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการปรับทิศทางผู้บริหารและสร้างความสัมพันธ์ระหว่างกัน

สิ่งเหล่านี้คืออุปสรรคสำคัญที่ต้องเผชิญ แล้วไม่อาจปล่อยให้ขัดขวางเส้นทางธุรกิจได้

วิธีการสนับสนุนให้การเปลี่ยนผู้บริหารประสบความสำเร็จ

ในผลงานวิจัย Leadership Transition 2021 เราได้ให้ความสนใจกับองค์กรที่ประสบความสำเร็จด้านการเปลี่ยนผู้บริหาร ว่าอะไรที่พวกเขาได้ทำแตกต่างออกไปบ้าง อีกทั้งเรายังได้เพิ่มข้อมูลจากประสบการณ์ตรงของเราที่ได้รับจากผู้บริหาร ด้วยเหตุนี้ เราจึงระบุปัจจัยสนับสนุนที่สำคัญที่สุด 5 ประการ แนวทางเหล่านี้ไม่ได้จำเป็นต้องใช้ร่วมกันทั้งหมด แต่บ่อยครั้งที่การผสมผสานกลยุทธ์ก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีที่สุด ทั้งนี้ก็ขึ้นอยู่กับบริบททางธุรกิจเฉพาะขององค์กรและความเฉพาะเจาะจงของเรื่องที่ต้องการเรียนรู้

1. การประเมิน: อย่าปิดตาพวกเขา

การก้าวเข้าสู่บทบาทผู้บริหารก็เหมือนกับการถูกขอให้ไปขับเครื่องบินทั้ง ๆ ที่ไม่เคยทำมาก่อน คุณอาจเคยนั่งเครื่องบิน หรือรับบทบาทในการสนับสนุนการขับเคลื่อนและเข้าใจวิธีการทำงานของเครื่องบิน แต่เมื่อคุณนั่งอยู่ในที่ของนักบิน คุณจะรู้ได้ทันทีว่าคุณต้องรับผิดชอบชีวิตอีกหลายร้อยชีวิตบนเครื่องบินลำนี้ ซึ่งนั่นเป็นประสบการณ์ที่แตกต่างโดยสิ้นเชิง

เป็นความเสี่ยงแน่นอนหากคุณไม่รู้ตัวว่าคุณไม่พร้อม หรือ “แสดงให้เนียนไปก่อนเดี่ยวก็ทำเป็นเอง” นั้นไม่ได้ผลอีกต่อไป นอกจากการที่คุณอาจขาดทักษะสำคัญบางอย่างแต่สัญชาตญาณบางอย่างก่อนหน้านี้ของคุณเองก็อาจผิดพลาดด้วย ในระดับนี้ทักษะความเป็นผู้นำของผู้บริหารจะเปลี่ยนไปอย่างมาก คุณอาจต้องเรียนรู้ใหม่เกี่ยวกับสิ่งต่าง ๆ ที่เคยเป็นจุดแข็งมาก่อน เพราะสิ่งเหล่านั้นอาจกลายเป็นหนี้สูญไปเลยก็ได้

นั่นคือเหตุผลที่การประเมินผู้บริหาร (Executive Assessment) และการให้คำติชม (Feedback) สามารถสร้างผลกระทบอย่างมากในการเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารใหม่สามารถก้าวไปข้างหน้าได้เร็วขึ้นโดยการทำความเข้าใจว่าเมื่อใดที่ต้องถอย อะไรที่ต้องโฟกัส และจุดไหนที่ควรเพิ่มเติมในบทบาทใหม่นี้

2. การโค้ชระหว่างบิน: อยู่เคียงข้างในสถานการณ์ที่จะช่วยผู้บริหารจัดการกับความซับซ้อน

เราได้สังเกตเห็นถึงความขัดแย้งในการที่ผู้บริหารตอบสนองต่อความท้าทายใหม่ ๆ พวกเขาแทบจะไม่ขอความช่วยเหลือใด ๆ เลย แต่เมื่อถูกถาม พวกเขาสามารถตอบได้อย่างรวดเร็วว่าพวกเขาหวังที่จะได้รับความช่วยเหลือหรือการสนับสนุนมากกว่านี้

เพราะเหตุใดพวกเขาถึงลังเล นั่นก็เพราะความซับซ้อนเฉพาะของบทบาทที่ผู้บริหารแต่ละคนต้องเผชิญ เป็นเรื่องยากที่จะจินตนาการได้ว่าเมื่อไรจะมีพระเอกขี่ม้าขาวเข้ามาช่วยหากพวกเขาไม่มีบริบทที่ครบถ้วนสมบูรณ์โดยเฉพาะสำหรับผู้บริหาร แต่เมื่อไม่นานมานี้ ที่ DDI เราได้ทำการวิจัยเพื่อระบุปัจจัยสำคัญที่เป็นอุปสรรคต่อผู้บริหาร เราพบว่าการจัดการโครงสร้างอย่างรวดเร็วในการให้การสนับสนุนต่อแรงกดดันทั้ง 4 ของผู้บริหาร ทำให้ผู้บริหารสามารถกดปุ่มรีเซ็ตใหม่ได้อย่างรวดเร็วมากขึ้น ปรับแนวทางเพื่อทยานไปสู่ความสำเร็จ และปลอดภัยจากหลุมพรางนั่นเอง

ปรากฎว่าการให้การสนับสนุนสามารถดำเนินไปได้ตามความเร็วของการปฏิบัติงานของผู้บริหาร แต่ผู้บริหารส่วนใหญ่ไม่รู้ว่าจะขอให้ช่วยอย่างไร ตรงนี้เองที่คุณอาจต้องเป็นผู้หยิบยื่นความช่วยเหลือให้พวกเขา

3. การโค้ชภายใน: “การหาทางออก” ทำให้เสียทั้งเงินและเวลา

ผู้นำที่ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งผู้บริหารมักมีแรงผลักดันและคุ้นเคยกับความสำเร็จ ด้วยความคาดหวังที่สูงเหล่านี้ พวกเขามักลืมไปว่าการโค้ชและการเป็นโค้ชนั้นสำคัญมากเพียงใด

เป็นเรื่องที่น่าแปลกใจ เนื่องจากการโค้ชเป็นทักษะหลักสำหรับผู้จัดการหรือผู้นำทีมลำดับล่างกว่า แล้วทำไมมันถึงระเหยหายไปเมื่อก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้นละ

เป็นไปได้เพราะหลายเหตุผล ประการแรกแน่นอนก็คือความกดดันด้านเวลา ประการที่สองมักเป็นเรื่องของวัฒนธรรม ผู้บริหารระดับสูงอาจคาดหวังให้ผู้บริหารรุ่นใหม่คิดได้ด้วยตนเองเนื่องจากพวกเขาเองก็เคยทำได้มาแล้ว

อีกสาเหตุหนึ่งคือ ผู้บริหารระดับสูงมักไม่ตระหนักว่าผู้บริหารที่กำลังก้าวขึ้นมารับตำแหน่งใหม่นี้ต้องฝ่าฟันกับอุปสรรคมากมายเพียงใด ผู้บริหารใหม่ ๆ ส่วนใหญ่ต้องดิ้นรนด้วยตนเอง อีกทั้งยังมีความกังวลว่าหากพวกเขายอมรับในจุดอ่อน นั่นอาจทำให้พวกเขาสูญเสียหน้าที่การงานหรือความน่าเชื่อถือไปได้ ดังนั้นพวกเขาจึงเลือกที่จะไม่พูดอะไร และหลายครั้งที่มันอาจจะสายเกินไปแล้ว

อัตราความล้มเหลวที่สูงนี้แสดงให้เห็นว่า ผู้บริหารจำนวนมากไม่สามารถคิดออกได้ด้วยตนเอง เป็นสิ่งสำคัญในการที่ผู้บริหารระดับสูงจะต้องฝึกฝนทักษะด้านการโค้ชและการทักษะในการพัฒนา Talent มิฉะนั้นพวกเขาอาจปล่อยให้เวลา เงิน และ Talent จำนวนมหาศาลหลุดลอยไปอย่างเปล่าประโยชน์

4. การโค้ชจากภายนอก: หลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดในเชิงรุก

ในขณะที่ผู้บริหารต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงในบทบาทหน้าที่ของตนเองนั้น สิ่งสำคัญอันดับหนึ่งที่พวกเขาอยากได้คือการได้รับ Executive Coach จากโค้ชภายนอกองค์กร เพราะการได้รับการโค้ชจากคนนอกองค์กรนั้นทำให้พวกเขากล้าที่จะเปิดใจเกี่ยวกับความท้าทายที่กำลังเผชิญอยู่ โดยไม่ต้องกังวลว่ามันจะส่งผลกระทบต่อเส้นทางอาชีพของพวกเขาในองค์กรนั่นเอง

และที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้น โค้ชจากภายนอกองค์กรสามารถช่วยให้พวกเขาเห็นมุมมองที่ต่างออกไป บ่อยครั้งที่ผู้บริหารมักจมปลักอยู่ภายในมากจนพวกเขาเชื่อว่าพวกเขาเป็นคนเดียวที่ประสบปัญหาเหล่านี้และมัวแต่ลงโทษตัวเองที่ไม่สามารถทำให้ดีขึ้นได้

แต่ในความเป็นจริง ผู้บริหารส่วนใหญ่ตกอยู่ในหลุมพรางที่คล้าย ๆ กัน Executive Coach ที่ทำงานร่วมกับผู้บริหารหลายสิบหรือหลายร้อยคนสามารถช่วยให้ผู้บริหารคนใหม่สังเกตเห็นข้อผิดพลาดข้างหน้าได้อย่างรวดเร็ว และสามารถช่วยพัฒนากลยุทธ์เพื่อรับมือกับความท้าทายที่ซับซ้อนเหล่านี้ได้

อย่างไรก็ตาม ข้อควรระวังคือ องค์กรส่วนใหญ่ใช้เวลารอนานเกินไป เรามักจะได้รับโทรศัพท์จากองค์กรต่าง ๆ ที่ต้องการช่วยเหลือผู้บริหาร แต่บางครั้งพวกเขาก็จมลึกลงไปในหลุมพรางเหล่านี้ ลึกขนาดที่พวกเขาเองไม่สามารถปีนออกมาได้ไม่ว่าพวกเขาจะพยายามอย่างไรก็ตาม นั่นคือเหตุผลที่ Executive Coaching มีความสำคัญมาก เพราะสิ่งนี้เองที่จะสามารถช่วยให้ผู้บริหารใหม่หลบหลีกหลุมพรางในเชิงรุกได้
 

5. Success Profiles: การสร้างเกณฑ์ปริศนาไม่ช่วยอะไร

จากการศึกษาของเรา สิ่งที่พบบ่อยที่สุดอย่างหนึ่งที่เราได้ยินจากผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จในการก้าวไปสู่บทบาทใหม่ คือ พวกเขารู้ว่าความสำเร็จนั้นมีลักษณะหน้าตาเป็นอย่างไร พวกเขารู้ว่าจะถูกตัดสินจากเกณฑ์อะไร และทักษะใดบ้างที่พวกเขาต้องการ

องค์กรที่สามารถวาดภาพนี้ได้คือการได้สร้าง Success Profile^SM ไว้เรียบร้อยแล้ว ตามหลักการแล้วพวกเขาได้ทำสิ่งนี้ก่อนที่ผู้บริหารจะก้าวเข้ามาสู่บทบาทใหม่ ด้วยวิธีนี้เองพวกเขาสามารถว่าจ้างบุคคลที่มีทักษะ ความรู้ความสามารถ คุณลักษณะ และบุคลิกภาพที่ใกล้เคียงคนที่พวกเขาต้องการได้มากที่สุด

แค่เพียงครั้งเดียวในบทบาทนี้ก็สามารถช่วยให้ผู้บริหารเห็นได้อย่างชัดเจนว่าความสำเร็จในบทบาทนั้นเป็นอย่างไร วิธีนี้จะช่วยให้พวกเขาหลุดพ้นจากความคิดเดิม ๆ เกี่ยวกับความสำเร็จ ตัวอย่างเช่น ในฐานะ Operational Leaders พวกเขาอาจให้ความสำคัญกับรายละเอียดของการดำเนินการ ซึ่งทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จในบทบาทนั้น แต่เมื่อพวกเขาก้าวไปสู่บทบาทเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ทักษะการดำเนินงานเหล่านี้อาจจำเป็นต้องได้รับการเสริมด้วยการวางแผนระยะยาวและทักษะการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง นี่เองที่ Success Profiles มีส่วนช่วยให้เห็นภาพของผู้บริหารที่พวกเขาต้องเป็นได้อย่างชัดเจนมากยิ่งขึ้น
 

ความสำเร็จที่แตกต่างระหว่างการโปรโมทผู้บริหารใหม่จากภายใน และ การจ้างผู้บริหารใหม่จากภายนอกองค์กร

นอกเหนือจากปัจจัยพื้นฐานแล้วอีกสิ่งสำคัญประการหนึ่งในการเปลี่ยนผู้บริหาร คือ การโปรโมทคนภายในองค์กรหรือจ้างใหม่จากภายนอกดี อย่างที่ผมได้กล่าวไว้ในตอนต้นเกี่ยวกับผลงานวิจัยล่าสุดของเรา HR พิจารณาว่าประมาณ 35% ที่โปรโมทผู้บริหารจากภายในถือเป็นความล้มเหลว เมื่อเทียบกับ 47% ของการว่าจ้างผู้บริหารใหม่จากภายนอก

หมายความว่าคุณไม่ควรจ้างผู้บริหารใหม่จากภายนอกใช่หรือไม่? ไม่ใช่ แน่นอนครับ

จากประสบการณ์ของเรา ผู้ที่มาสมัครเป็นผู้บริหารจากภายนอกมักจะทำงานได้ดีขึ้นเมื่อคุณต้องการนำการเปลี่ยนแปลงที่น่าอึดอัด พวกเขาอาจมีแนวโน้มที่จะตั้งคำถามกับบรรทัดฐานโดยถามว่า "ทำไมเราถึงทำแบบนี้" และอาจนำมาซึ่งความเข้าใจและประสบการณ์ใหม่ ๆ ที่สามารถขับเคลื่อนนวัตกรรมได้

แต่ไม่อาจหลีกเลี่ยงความจริงที่ว่าการจ้างผู้บริหารใหม่จากภายนอกองค์กรมีอัตราการล้มเหลวที่สูงกว่า ผมเคยเห็นผู้บริหารที่มาจากภายนอกหลายคนพยายามทำความเข้าใจบริบททั้งหมดของธุรกิจอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากพวกเขาใหม่สำหรับอุตสาหกรรมนี้ด้วยแล้ว พวกเขายังต้องเผชิญกับความท้าทายที่ยิ่งใหญ่กว่าในการสร้างเครือข่ายและสังเกตการณ์เกี่ยวกับเรื่องการเมืองในองค์กร ซึ่งอาจเป็นเรื่องยุ่งยากมาก ๆ

ในขณะเดียวกัน การโปรโมทผู้บริหารใหม่จากภายในนั้น พวกเขามีพื้นฐานความรู้และความสัมพันธ์ที่มั่นคงในการทำงานอยู่แล้ว และคุณน่าจะสังเกตพฤติกรรมของพวกเขามาหลายปีแล้วด้วย อย่างไรก็ตาม พวกเขาอาจกำลังต่อสู้กับสถานการณ์ที่เผชิญอยู่ และพวกเขาอาจขาดมุมมองภายนอกที่จะช่วยให้พวกเขานำแนวทางใหม่ ๆ มาสู่ทีมของพวกเขา

ข้อควรระวังประการหนึ่ง คือ สถิติเหล่านี้ขึ้นอยู่กับการรับรู้ของ HR สำหรับพวกเขานั้น ผู้บริหารที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งภายในองค์กรที่ไม่ไปสร้างข้อกังขานั้นอาจถือว่าประสบความสำเร็จ แม้ว่าพวกเขาจะล้มเหลวในการผลักดันผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีขึ้น ในขณะที่ “ตัวปั่น ตัวป่วน” จากภายนอกอาจถูกมองว่าเป็นความล้มเหลวเพียงเพราะพวกเขาไปสร้างความสั่นคลอนในองค์กร

ในมุมมองของเราทั้งสองแบบยังคงประสบกับความล้มเหลวในอัตราสูง แต่สิ่งที่สำคัญคือทำให้พวกเขาได้รับการสนับสนุนที่เหมาะสมตั้งแต่เนิ่น ๆ โดยปรับให้เหมาะกับความต้องการของพวกเขา การจ้างผู้บริหารใหม่จากภายนอกอาจต้องให้ความช่วยเหลือเพิ่มเติมด้านการสร้างเครือข่ายและการสร้างความเหมาะสมทางวัฒนธรรม ในขณะเดียวกันการโปรโมทผู้บริหารจากภายในอาจต้องพัฒนาด้านวิธีการคิดที่สร้างสรรค์มากขึ้น

ความสำเร็จไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่ามันมาจากไหน แต่เป็นการสนับสนุนให้พวกเขาได้รับระหว่างการก้าวไปสู่ตำแหน่งใหม่เพื่อช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จในตำแหน่งที่กำลังจะก้าวไปนั่นเอง

ยังไม่สายเกินไป!

สิ่งหนึ่งที่ชัดเจนในผลงานวิจัยนี้ คือ อัตราที่ล้มเหลวของผู้บริหารที่สูงนั้นแทบจะไม่ได้เกิดขึ้นเพราะผู้บริหารของคุณไม่ฉลาดหรือดีพอใช่ไหมครับ บ่อยครั้งมากที่พวกเขาถูกโยนให้ไปรับตำแหน่งเร็วเกินไปแต่กลับไม่ได้รับการสนับสนุนที่เพียงพอ และเนื่องจากพวกเขามีความสามารถมาก องค์กรจำนวนมากจึงไม่ได้ให้การสนับสนุนที่พวกเขาต้องการ แล้วพอจะให้ก็พบว่ามันสายเกินไปเสียแล้ว

แล้วอะไรถึงจะเรียกว่าสายเกินไป ก่อนอื่นเลยผู้บริหารควรได้รับการสนับสนุนทั้งก่อนและระหว่างการเปลี่ยนตำแหน่ง แม้แต่คนที่อยู่ในบทบาทของตนมาระยะหนึ่งก็ยังได้รับประโยชน์จากการถอยกลับไปตั้งหลักและรับปัจจัยสนับสนุนอย่างน้อยหนึ่งอย่างจาก Four Key Support Factors ที่เรากล่าวถึงก่อนหน้านี้ เคล็ดลับคือ อย่ารอสะจนธุรกิจแห้งแล้งแต่คำร้องเรียนถาโถมดั่งพายุนะครับ

ท้ายที่สุดแล้ว คนเหล่านี้ฉลาดและมีความสามารถมาก แต่ไม่มีอะไรที่สมบูรณ์แบบไปสะทุกอย่าง ทุกคนมีจุดอ่อน สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการช่วยให้ผู้บริหารพบเจอจุดอ่อนนั้นก่อนที่จะสายเกินไปสำหรับพวกเขา หรือ สำหรับหน้าที่การงานของพวกเขา

และอย่าลืม: ไม่เพียงแต่คุณจะได้เห็นประโยชน์จากผลการดำเนินงานในปัจจุบันเท่านั้น แต่ผู้นำเหล่านี้ยังเป็นฐานสำคัญของกลุ่ม
C-suite ในอนาคตของคุณด้วย อย่าปฏิเสธที่จะให้การสนับสนุนจนกว่าพวกเขาจะบริหารองค์กร รีบไปช่วยพวกเขาในขณะที่ผู้บริหารใหม่ของคุณกำลังอยู่ในโหมดการเรียนรู้ ข้อมูลเชิงลึกและทักษะที่พวกเขาได้รับในวันนี้จะให้ผลตอบแทนอย่างงดงามเมื่อพวกเขาได้รับผิดชอบต่อทั้งองค์กร

เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ 4 แรงกดดันของผู้บริหารและแนวทางการพัฒนาสำหรับผู้บริหารใหม่หรือที่กำลังจะเป็น ได้ใน eBook ของเรา The 4 Forces of Executive Pressure: Why Your New Executives Are Drowning

Matt Paese, Ph.D. , Senior Vice President, Succession Management & C-Suite Services ที่ DDI
เขาเป็นผู้นำกลุ่ม Executive Services ของ DDI ซึ่งเขาและทีมของเขาช่วย CEO คณะกรรมการ ผู้บริหารระดับสูง และผู้บริหาร ในการเสริมสร้างความเป็นผู้นำเพื่อขยายธุรกิจ วัฒนธรรม และความสำเร็จส่วนบุคคล