ข่าวใหญ่สะเทือนวงการในช่วงนี้คงหนีไม่พ้นข่าวการ Transformation ปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่ของธนาคารไทยพาณิชย์ ที่ในเดือนกันยายนที่ผ่านมาได้ประกาศจัดตั้งบริษัท เอสซีบี เอกซ์ จำกัด (มหาชน) เป็นบริษัทแม่ หรือ “ยานแม่” แบบ Holding Company เพื่อนำเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แทน SCB และผันตัวจากธุรกิจธนาคารสู่ “Financial Technology Group” อย่างเต็มตัวเพื่อให้เป็นอิสระจากข้อจำกัดของธุรกิจธนาคาร มีความคล่องตัวมากขึ้น และสามารถขยายธุรกิจเชิงรุกเข้าสู่ธุรกิจการเงินประเภทอื่นที่ตลาดต้องการได้ โดย SCB ได้วางแผนสร้างขีดความสามารถด้านเทคโนโลยีและแพลตฟอร์มเพื่อรับมือกับการแข่งขันรูปแบบใหม่โดยยังมีธุรกิจธนาคารที่แข็งแรงขึ้นเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม และวางเป้าหมายเติบโตเป็นกลุ่มบริษัทเทคโนโลยีการเงินระดับภูมิภาคที่มีฐานลูกค้า 200 ล้านคน สามารถสร้างมูลค่าจากธุรกิจใหม่ให้มีขนาด 1 ใน 3 จากเดิมที่ 90% ของกำไรทั้งหมดมาจากธุรกิจธนาคารพาณิชย์ และมีมูลค่าตามราคาตลาดแตะ 1 ล้านล้านบาทภายใน 5 ปี

นายอาทิตย์ นันทวิทยา CEO ของ SCB ได้กล่าวถึงเหตุผลของ Transformation ครั้งใหญ่นี้ว่ามาจากปัจจัย Disruption ที่ธนาคารเริ่มสังเกตเห็นและพยายามปรับตัวเพื่อรับมือมาตั้งแต่ 6 ปีก่อน ซึ่งปัจจัยเหล่านี้จะกลายเป็นบริบทใหม่ของโลกอย่างชัดเจนมากขึ้นในอีก 3 ปีข้างหน้า ไม่ว่าจะเป็นพฤติกรรมที่เปลี่ยนไปของผู้บริโภคในยุคก่อนและหลัง COVID-19 การขยายเข้ามาสู่ธุรกิจการเงินของกลุ่มธุรกิจ Non-bank เช่น สตาร์ทอัพฟินเทคและผู้ให้บริการแพลตฟอร์มดิจิทัลจากต่างประเทศ ตลอดจนกฎระเบียบข้อบังคับว่าด้วยธุรกิจการเงินที่เปลี่ยนไปอย่างมาก ทั้งหมดจะทำให้ Business Model การเป็นตัวกลางเก็บค่าธรรมเนียมของธนาคารแบบดั้งเดิมไม่เพียงพอต่อการอยู่รอดในที่สุด SCB จึงต้องเแปลงสภาพตัวเองเป็น SCBX “เพื่อให้บริษัทสามารถสร้างคุณค่าใหม่ให้กับผู้ถือหุ้นและผู้บริโภค รวมถึงสามารถเติบโตไปกับโลกใหม่ได้”

แม้การเปลี่ยนแปลงในระดับนี้จะดูเป็นเหตุเป็นผล เมื่อความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมการดำเนินธุรกิจอาจทำให้การดำเนินธุรกิจแบบเดิมไม่สามารถช่วยให้อยู่รอดและแข่งขันต่อไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ก็ไม่ใช่เรื่องที่มีให้เห็นบ่อยนักโดยเฉพาะอย่างยิ่งในแวดวงธุรกิจการเงิน จึงเป็นที่น่าสนใจว่ากระบวนการพิจารณาหารือและตัดสินใจของคณะกรรมการ SCB เป็นอย่างไรจึงนำมาสู่กลยุทธ์ Digital Transformation ซึ่งเป็นการฉีกกรอบความเป็นธนาคารของ SCB ที่อยู่คู่ประเทศมายาวนานถึง 115 ปี

แน่นอนว่าเรื่องราวที่เกิดขึ้นในห้องประชุมคณะกรรมการของ SCB เป็นเรื่องภายใน แต่ผลการตัดสินใจที่ประกาศออกมาสู่สาธารณชนก็ช่วยชี้ให้เห็นความสำคัญของบทบาทของคณะกรรมการในการทำงานร่วมกับฝ่ายจัดการเพื่อกำหนดกลยุทธ์และทิศทางขององค์กรเพื่อความอยู่รอดและการเติบโตอย่างยั่งยืน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาที่พัฒนาการด้านเทคโนโลยีนำมาสู่ความเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมการแข่งขันในแทบทุกอุตสาหกรรมและการมาถึงของปัจจัย Disruption ที่เป็นเสมือนตัวเร่งให้แต่ละธุรกิจต้องปรับตัวเช่นนี้ สิ่งที่คณะกรรมการควรเริ่มหารือร่วมกับฝ่ายจัดการจึงควรมีเรื่องกลุยทธ์ Digital Transformation อยู่ด้วย ซึ่งก็คือการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงกระบวนการดำเนินงาน สินค้าและบริการ ไปจนถึงวิถีการดำเนินธุรกิจเพื่อเสริมศักยภาพการแข่งขัน การตอบสนองความต้องการของผู้มีส่วนได้เสีย และสร้างโอกาสใหม่ๆ ทางธุรกิจนั่นเอง

อย่างไรก็ตาม บทบาทในด้านนี้ก็อาจเป็นเรื่องที่คณะกรรมการส่วนใหญ่มองว่า “ยาก” ด้วยความที่เป็นเรื่องเกี่ยวกับเทคโนโลยี และคำเช่น AI หรือ Big Data ตลอดจน Blockchain ก็อาจทำให้คณะกรรมการไม่มั่นใจว่าจะเริ่มต้นพูดคุยเรื่องการใช้เทคโนโลยีในมุมมองกลยุทธ์อย่างไร แต่ในความเป็นจริงแล้ว หน้าที่ของคณะกรรมการใน Digital Transformation ไม่ใช่การทำความเข้าใจว่าเทคโนโลยีนั้นทำงานอย่างไร แต่เป็นการทำความเข้าใจว่าเทคโนโลยีนั้นสร้างประโยชน์ให้กับธุรกิจอย่างไรเพื่อที่จะสามารถแนะแนวและให้ความเห็นต่อฝ่ายจัดการในเรื่องการนำเทคโนโลยีมาใช้สร้างมูลค่าให้ธุรกิจและผู้มีส่วนได้เสีย ถ้าคณะกรรมการเห็นความสำคัญของการเริ่มปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงธุรกิจด้วยเทคโนโลยีเพื่อตอบรับกับความท้าทายแล้ว การพิจารณา 5 คำถามด้านล่างนี้อาจเป็นจุดเริ่มต้นที่จะช่วยให้คณะกรรมการมีส่วนร่วมในกลยุทธ์ Digital Transformation และกำกับดูแลให้กลยุทธ์ประสบความสำเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพขึ้น

1. เรามีความเข้าใจในประโยชน์ของการใช้เทคโนโลยีที่เอื้อต่อการทำธุรกิจมากพอหรือยัง

ความรวดเร็วและความซับซ้อนของพัฒนาการด้านเทคโนโลยีอาจทำให้คณะกรรมการมองเห็นความสำคัญของเทคโนโลยีต่อการเสริมศักยภาพการแข่งขันและสร้างโอกาสทางธุรกิจได้ลำบาก ดังนั้น การเสริมความรู้และความเข้าใจในประโยชน์ต่อธุรกิจของเทคโนโลยีรูปแบบต่างๆ ทั้งที่มีอยู่และเพิ่งอุบัติขึ้นจึงเป็นเรื่องสำคัญ ไม่ว่าจะด้วยการจัดหาผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีมาเป็นที่ปรึกษาให้กับคณะกรรมการ การอบรมให้ความรู้เพื่อให้เกิดมุมมองและความคิดริเริ่มเกี่ยวกับการนำเทคโนโลยีมาใช้เชิงกลยุทธ์โดยที่ปรึกษาหรือผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีภายนอกที่มีประสบการณ์การทำ Digital Transformation ให้กับธุรกิจมาก่อน ไปจนถึงอีกวิธีหนึ่งที่จะมีความสำคัญขึ้นเรื่อยๆ คือ การสรรหากรรมการใหม่ที่มีประสบการณ์ ความรู้ และความสามารถที่เหมาะสมและสอดคล้องกับความต้องการด้านกลยุทธ์และทิศทาง Digital Transformation ของธุรกิจ เพื่อให้มีมุมมองที่จะช่วยให้ความเห็นและแนะแนวในเรื่องนี้ได้ นอกจากนี้ เพื่อให้ความเข้าใจในประโยชน์ของเทคโนโลยีตกผลึกเป็นกลยุทธ์ Digital Transformation ที่เหมาะสม คณะกรรมการควรจัดสรรเวลาให้เพียงพอกับการหารือและแลกเปลี่ยนเรื่องโอกาสและทิศทางการใช้เทคโนโลยีเพื่อสร้างมูลค่ากับฝ่ายจัดการโดยบรรจุให้เป็นส่วนหนึ่งของวาระการประชุมอย่างสม่ำเสมอ

2. กลยุทธ์ Digital Transformation จะเปลี่ยนวิถีการสร้างมูลค่าของธุรกิจเราหรือไม่

แก่นของ Digital Transformation คือการนำเทคโนโลยีมาใช้สร้างมูลค่า ซึ่งมูลค่าในบริบทของ Digital Transformation ที่คณะกรรมการควรให้ความสำคัญและหารือกับฝ่ายจัดการมีด้วยกันสามมุม คือ

1)    ขนาดของมูลค่า (Scale) เป้าหมายที่ธุรกิจมักคาดหวังให้ Digital Transformation บรรลุคือสัดส่วนของกำไรที่เพิ่มมากขึ้น แต่ขนาดของมูลค่าที่ตั้งเป้าไว้ควรใหญ่พอเพื่อให้เกิดประโยชน์อย่างแท้จริง ดังเช่นกรณีของ SCB ที่ตั้งเป้าว่าขนาดรายได้ของธุรกิจใหม่จะต้องมีสัดส่วน 1 ใน 3 เพื่อลดการพึ่งพาธุรกิจธนาคารพาณิชย์ คณะกรรมการและฝ่ายจัดการจึงควรหารือถึงวิธีที่เทคโนโลยีจะช่วยเปลี่ยนแปลง Operating Model หรือเปลี่ยนแปลง Business Model ตลอดจนการก้าวไปสู่ธุรกิจหรืออุตสาหกรรมใหม่เพื่อโอกาสในการสร้างมูลค่าธุรกิจที่มีขนาดใหญ่ขึ้นด้วย

2) ที่มาของมูลค่า (Source) ประโยชน์ของเทคโนโลยีที่เห็นได้ชัดและมักถูกนำมาหารือเป็นลำดับต้นๆ คือการปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานและลดต้นทุน แต่เทคโนโลยีก็ควรถูกมองในฐานะ “Game Changer” ที่จะช่วยสร้างมูลค่าให้ธุรกิจและผู้มีส่วนได้เสีย ตลอดจนโอกาสใหม่ๆ เช่นกัน ดังนั้น คณะกรรมการควรสนับสนุนให้ฝ่ายจัดการตีโจทย์ให้แตกว่าสิ่งที่สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันของธุรกิจจริงๆ คืออะไร และกลยุทธ์ Digital Transformation จะช่วยต่อยอดความได้เปรียบทางการแข่งขันนั้นเพื่อนำไปสู่แหล่งรายได้ใหม่ในอนาคตอย่างไร

3)     ระยะเวลา (Scope) Digital Transformation ไม่สามารถเห็นผลได้อย่างรวดเร็ว แต่เปรียบเสมือนการเดินทางที่ต้องใช้เวลาและเงินทุนจำนวนมากกว่าจะเดินทางไปถึงเป้าหมายและเห็นผลตอบแทนที่คุ้มค่าตามที่คาดหวังไว้ คณะกรรมการและฝ่ายจัดการจึงควรมีความชัดเจนว่าเป้าหมายของมูลค่าที่ต้องการให้ Digital Transformation สร้างในระยะยาวคืออะไร และควรดูแลให้ฝ่ายจัดการมีการวางแผนงบประมาณค่าใช้จ่ายในระยะยาวที่จะเอื้อให้เกิดการสร้างมูลค่านั้นได้โดยไม่ลืมที่จะวิเคราะห์ถึงแนวโน้มความเปลี่ยนแปลงภายในอุตสาหกรรมและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เป็นผลจากบทบาทของเทคโนโลยี ตลอดจนเส้นแบ่งระหว่างอุตสาหกรรมที่เริ่มหายไปในการวางแผนด้วย

3. เราจะรู้ได้อย่างไรว่า Digital Transformation จะได้ผลจริง

Digital Transformation อาจนำมาสู่โครงการและกิจกรรมมากมายซึ่งทำให้ติดตามดูแลได้ยากว่าการเปลี่ยนแปลงตามกลยุทธ์นั้นได้ผลตามเป้าหมายจริงหรือไม่ คณะกรรมการจึงควรกำกับดูแลให้กลยุทธ์ Digital Transformation มุ่งเน้นไปยังการเปลี่ยนแปลงสำคัญ 2-3 ด้านที่มีแนวโน้มจะสร้างมูลค่าให้ได้มากที่สุดเพื่อให้จัดสรรทรัพยากรได้อย่างเหมาะสม รวมถึงกำหนดและตกลงกับฝ่ายจัดการในเรื่องตัวชี้วัดความสำเร็จตามเป้าหมาย โดยควรครอบคลุมตัวชี้วัดสองกลุ่ม คือ ตัวชี้วัดนำที่ช่วยให้เห็นผลลัพธ์และมูลค่าที่เกิดขึ้น และตัวชี้วัดที่แสดงให้เห็นความคืบหน้าของ Digital Transformation ซึ่งอาจพิจารณาได้จากความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับพฤติกรรมและกระบวนการปฏิบัติงาน เป็นต้น หลายบริษัทอาจเลือกที่จะไม่ใช้ ROI ในการติดตามผลการลงทุนด้านเทคโนโลยีหรือโครงการที่เกี่ยวข้องเพราะมองว่าเป็นการวัดผลที่ไม่ทันต่อเวลา แต่ ROI ก็มีความสำคัญในฐานะจุดอ้างอิงสำหรับการวัดความคืบหน้าของกลยุทธ์ Digital Transformation เช่นกัน

4. เรามองเรื่องทรัพยากรบุคคลสำหรับขับเคลื่อนกลยุทธ์ Digital Transformation อย่างครอบคลุมพอแล้วหรือยัง

เมื่อกล่าวถึงเรื่องทรัพยากรบุคคลจากมุมมองของคณะกรรมการ ความสนใจแรกน่าจะเป็นเรื่องการสรรหาผู้บริหารระดับสูงที่มีความสามารถและประสบการณ์เหมาะสมกับการขับเคลื่อนกลยุทธ์ Digital Transformation แต่การมองลึกลงไปถึงตัวบุคลากรที่เป็นผู้ปฏิบัติงานด้านเทคโนโลยีก็เป็นเรื่องสำคัญเช่นกัน เพราะคนเหล่านี้คือกลุ่มคนที่ทำหน้าที่ขับเคลื่อนให้กลยุทธ์ดำเนินไปตามที่กำหนดไว้จริง ดังนั้น คณะกรรมการจึงควรดูแลให้ฝ่ายจัดการมีการวางแผนจัดหาและพัฒนาบุคลากรเพื่อรองรับกลยุทธ์ Digital Transformation ของธุรกิจทั้งในระยะสั้นและระยะยาว แต่นอกจากการเสาะหาบุคลากรใหม่ที่มีความสามารถเข้ามาแล้ว ก็ไม่ควรมองข้ามการพัฒนาบุคลากรเดิมให้มีทักษะและความรู้ที่เหมาะสมเพื่อให้ธุรกิจมีศักยภาพที่สอดรับการดำเนินกลยุทธ์ Digital Transformation ในทุกหน่วยงาน คณะกรรมการอาจแนะนำให้ฝ่ายจัดการระบุทักษะสำคัญและแผนสำหรับการจัดหาหรือพัฒนาบุคลากรในระยะ 6-12 เดือนข้างหน้าเพื่อให้มีการเตรียมความพร้อมอย่างเป็นรูปธรรม

5. เรารู้ชัดหรือไม่ว่าความเสี่ยงที่อุบัติขึ้นเป็นอย่างไร

โอกาสทางธุรกิจที่เกิดขึ้นจาก Digital Transformation ย่อมตามมาด้วยความเสี่ยงแบบ Non-traditional ที่มีความซับซ้อนมากกว่าแต่ก่อน ไม่ว่าจะจากภัยคุกคามทางไซเบอร์หรือจากพัฒนาการของกฎหมายกฎเกณฑ์ที่ให้ความสำคัญกับผลกระทบของการใช้เทคโนโลยีของธุรกิจต่อผู้มีส่วนได้เสีย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของความเป็นส่วนบุคคลของข้อมูล คณะกรรมการจึงต้องดูแลให้การบริหารจัดการความเสี่ยงขององค์กรครอบคลุมถึง Cybersecurity ไปจนถึง Data Privacy อย่างเพียงพอที่จะควบคุมให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมและเอื้อให้ Digital Transformation ดำเนินไปได้ นอกจากนี้ คณะกรรมการและฝ่ายจัดการยังควรมีมุมมองที่กว้างขึ้นเกี่ยวกับความเสี่ยงในสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่เป็นผลมาจากผู้เล่นใหม่ เทคโนโลยีใหม่ และการเปลี่ยนย้ายอุตสหกรรมที่เกิดขึ้นได้เสมอ ดังเช่นที่ SCB กล่าวถึงการรุกเข้ามาสู่ธุรกิจการเงินของธุรกิจเทคโนโลยี นอกเหนือจากจับตาดูคู่แข่งโดยตรงของธุรกิจในอุตสาหกรรมเดียวกันแล้ว ยังควรจับตาผู้เล่นในอุตสาหกรรมอื่นที่อยู่มาวันหนึ่งอาจก้าวเข้ามาทดแทนธุรกิจด้วย

แน่นอนว่าไม่ใช่คณะกรรมการของทุกบริษัทจะต้องกระตุ้นให้ฝ่ายจัดการสร้างยานแม่และผันตัวไปเป็นบริษัทเทคโนโลยีอย่าง SCB กลยุทธ์ Digital Transformation ของแต่ละบริษัทย่อมแตกต่างกันไปตามบริบทและความเหมาะสม ดังจะเห็นได้จากตัวอย่างในอุตสาหกรรมการเงินเองที่หลายธนาคารก็ได้มีการทำ Digital Transformation ด้านกระบวนการดำเนินงาน และจัดตั้งบริษัทพัฒนาเทคโนโลยีด้านการเงินหรือบริษัทลงทุนที่เน้นการร่วมลงทุนกับสตาร์ทอัพฟินเทคในการพัฒนานวัตกรรมทางการเงินเพื่อนำมาสนับสนุนธุรกิจหลักของธนาคาร ตลอดจนตัวอย่างในอุตสาหกรรมอื่นที่จะเห็นได้เช่นกันว่าแต่ละบริษัทก็ตอบรับกับความท้าทายด้วยแนวทางที่แตกต่างกัน ไม่ว่า Digital Transformation จะเป็นการเปลี่ยนแปลงเพื่อก้าวไปสู่ Business Model ใหม่หรือธุรกิจหรืออุตสาหกรรมใหม่โดยสิ้นเชิง หรือเป็นการปรับปรุงศักยภาพการแข่งขันเดิมให้ดียิ่งขึ้นควบคู่ไปกับการสร้างศักยภาพการแข่งขันใหม่ที่จะสร้างความเติบโตต่อไปในอนาคต ที่สำคัญคือต้องสมดุลระหว่างการตอบรับกับปัจจัย Disruption ที่เกิดขึ้นและเป้าหมายในระยะยาว และแม้ Digital Transformation ต้องอาศัยเวลากว่าจะได้เห็นว่าผลลัพธ์จะออกมาเป็นไปตามที่คาดหวังหรือไม่ แต่ความกล้าของคณะกรรมการที่จะเริ่มต้นก้าวแรกไปสู่การเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ธุรกิจ “สามารถเติบโตไปกับโลกใหม่ได้” ก็อาจจะดีกว่าการอยู่นิ่ง ไม่ว่าก้าวแรกนั้นจะเป็นก้าวเล็กหรือก้าวใหญ่อย่าง SCB ก็ตาม

ข้อมูลอ้างอิง:

·      ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน)

·      “5 Questions Boards Should Be Asking About Digital Transformation,” Celia Huber, Alex Sukharevsky, and Rodney Zemmel, Harvard Business Review (2021)

นางสาวจาร์รวี จีระมะกร
Senior CG Analyst – Curriculum and Facilitators
สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD)