วิธีการช่วยผู้บริหารของคุณให้สามารถทำการอภิปรายเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพ (Talent) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ผู้บริหารของคุณ คือ แชมเปี้ยนของเหล่าผู้มีศักยภาพในองค์กร เรียนรู้องค์ประกอบสำคัญ 5 ประการ ที่จะช่วยให้ผู้บริหารของคุณสามารถทำการอภิปรายเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพ (Talent) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้บรรลุกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร 

“ใช่ ตอนนี้อัตราการหมุนเวียนของพนักงานสูงกว่าที่ผ่าน ๆ มาสำหรับทุกที่แหละ แต่เราโดนหนักมาก ในไตรมาสที่ 1 เราสูญเสีย Talent คนสำคัญของเราไปแล้วบางส่วน พวกเขากำลังจากไปและเราก็ไม่สามารถหาใครมาแทนที่ได้ แล้วนี่พวกเราทำอะไรกันอยู่?" ช่วงนี้ผมได้ยินเรื่องราวประมาณนี้จากฝ่ายทรัพยากรบุคคล พวกเขากำลังประสบปัญหากับการลาออกของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับที่หลาย ๆ ท่านอาจเรียกมันว่า The Great Resignation (การลาออกครั้งยิ่งใหญ่) ในหลายกรณี พวกเขาประสบปัญหาในการจัดการกับผลกระทบของการลาออกที่สำคัญ เนื่องจากผู้บริหารของพวกเขาไม่สามารถทำการอภิปรายเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ไม่ต้องสงสัยเลยว่า CEO และ HR กำลังกังวลเกี่ยวกับ Talent ในองค์กรอยู่ในขณะนี้ เห็นได้ชัดจากผลสำรวจ DDI’s Global Leadership Forecast และผลการรายงานล่าสุดโดย The Conference Board ได้ขยายความไว้ว่า: การดึงดูดและรักษาผู้มีศักยภาพ (Talent) เป็นสิ่งสำคัญอันดับหนึ่งสำหรับ CEO ทั่วโลก

จากผลรายงานนั้น ผมได้เห็นผู้บริหารและหัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคลหลาย ๆ คน ร่วมมือกันทำสิ่งดี ๆ มากมาย เช่น การแก้ไข Leadership Competency Models การเปิดตัวโปรแกรมที่เป็นนวัตกรรม การนำ 360s ไปใช้ และการเกณฑ์ผู้สนับสนุนที่สำคัญในระดับ C-suite นอกเหนือจากนี้ยังมีสิ่งดี ๆ อีกมากมาย

แต่ขั้นตอนสำคัญที่พวกเขามักพลาดไป คือ การอภิปรายเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้บริหารจำเป็นต้องจัดการประชุมเป็นประจำเพื่อหารือเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพในปัจจุบัน และอนาคตของทีมของพวกเขา รวมถึงความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นด้วย อย่างไรก็ตาม

มีผู้บริหารเพียงไม่กี่คนที่รู้วิธีจัดการสนทนาเหล่านี้

นี่คือเหตุผลที่ทำไม HR ถึงสามารถเข้ามามีส่วนร่วมในการสร้างผลกระทบอันยิ่งใหญ่ได้ ในบทความฉบับนี้ ผมจะพูดถึงวิธีที่ HR สามารถให้การสนับสนุนผู้บริหารของพวกเขาในการสนทนาเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพให้ดีขึ้น ด้วยวิธีนี้ ผู้บริหารและฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถเริ่มประเมินผลกระทบของการลาออกได้อย่างแท้จริง และต้องทำอย่างไรเพื่อเปลี่ยนกลยุทธ์ด้าน Talent สำหรับอนาคต

องค์ประกอบสำคัญของการสนทนาเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพที่มีประสิทธิภาพ

วัฒนธรรมการสร้างผู้มีศักยภาพ (Talent-Building) ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดถูกกำหนดโดยความสามารถและวินัยในการอภิปรายเกี่ยวกับ

ผู้มีศักยภาพ นี่คือการแลกเปลี่ยนอย่างตรงไปตรงมา (ที่จริงแล้ว บางครั้งอาจเหมือนการโต้วาที) ที่ใช้งานภายในทีมผู้บริหาร

การอภิปรายเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพจะตอบคำถามที่สำคัญ โดยปกติแล้วจะเกี่ยวกับความสามารถเฉพาะด้าน นี่คือตัวอย่างบางส่วน:

·       ความสามารถในการเป็นผู้นำที่โดดเด่น (เทียบกับแบบทั่วไป) ที่จะกระตุ้นประสิทธิภาพในการแข่งขันที่บริษัทของเรามีอะไรบ้าง?

·       อะไรคือความพร้อมที่แท้จริงของ Sherrice ในการรับมือกับความท้าทายในอนาคต ในระดับต่อไป บทบาทที่สำคัญคืออะไร?

·       คำถามสำคัญข้อใดที่ต้องตอบ เพื่อเป็นการยืนยันว่า Juan เป็นผู้มีศักยภาพสูง?

·       ประสบการณ์ด้านการพัฒนาใดที่จะช่วยเร่งความพร้อมในการสืบทอดตำแหน่งของ Susan ได้มากที่สุด?

·       อะไรคือสิ่งที่เรายินดีจะลงทุนในตัว Troy เพื่อลดความเสี่ยงในการจากไปของเขา?

คำถามยาก ๆ เหล่านี้และคำถามยาก ๆ อื่น ๆ เป็นองค์ประกอบสำคัญของการสนทนาเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพที่มีประสิทธิภาพ ไม่ว่าจะเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการตรวจสอบผู้มีศักยภาพอย่างเป็นทางการหรือเป็นส่วนหนึ่งในการประชุมทีมผู้บริหารที่กำลังดำเนินการอยู่ การสนทนาเหล่านี้จะสร้างการจัดตำแหน่งที่จำเป็น ความมุ่งมั่นอย่างแรงกล้า และความรับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับการดำเนินการ และพวกเขาเพิ่มความเกี่ยวข้องและผลกระทบของ "สิ่งดี ๆ" ทั้งหมดที่เราทำ เพื่อสร้างผู้มีศัพยภาพให้กับองค์กร

จากคำถามสำคัญเหล่านี้ที่การอภิปรายเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพต้องสามารถตอบได้ ผมจะแบ่งปันกุญแจสำคัญห้าประการที่ทีมผู้บริหารจำเป็นต้องใช้เพื่อให้แน่ใจว่าการอภิปรายเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพของพวกเขา เป็นการอภิปรายที่มีประสิทธิภาพ

กุญแจที่ 1: จงตั้งใจในการเริ่มต้นการอภิปรายเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพ

นี่เป็นงานของใครกันแน่? แล้วใครเป็นเจ้าของการอภิปรายเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพนี้?

ในขณะที่ความรับผิดชอบขั้นสูงสุดสำหรับการพัฒนาผู้มีศักยภาพขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับผู้บริหาร ความท้าทายของ HR คือ การเพิ่มมูลค่าที่ขาดไม่ได้ในการช่วยให้พวกเขาส่งมอบความรับผิดชอบนั้น งานของ HR คือ การขับเคลื่อนการอภิปรายเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพอย่างมีประสิทธิภาพ เมื่อ HR ก้าวขึ้นเพื่อวางแผนอย่างตั้งใจและดำเนินการอภิปรายเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพสูง เปรียบเสมือน "ราคาหุ้น" ภายในองค์นั้นได้เพิ่มขึ้นแล้วสองเท่าตัว อาจเพิ่มขึ้นเป็นสามเท่าเมื่อได้รับคุณค่าเชิงกลยุทธ์ที่นำมาสู่องค์กร

ด้วยการจัดลำดับความสำคัญที่มีความซับซ้อนมากขึ้น เราถูกท้าทายให้แปลความตั้งใจที่ดีไปสู่การปฏิบัติได้จริง ผู้บริหารระดับสูงที่ฉลาดหลักแหลมคนหนึ่งเคยแนะนำผมไว้ ว่า “เคน อะไรที่ลงไว้ในปฏิทินต้องเสร็จนะ” สิ่งนี้ใช้กับการสนทนาเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพได้

พวกเขาไม่ได้ถูกทิ้งให้มีโอกาสโดยหวังว่าจะมีที่ว่างในตารางงานหรือการจัดลำดับความสำคัญในเชิงโต้ตอบหลังจากที่ผู้มีศักยภาพคนสำคัญได้จากไป ทำการตัดสินใจล่วงหน้ากับสปอนเซอร์ระดับผู้บริหาร ว่าเมื่อใดและอย่างไรที่การอภิปรายเรื่องผู้มีศักยภาพจะเข้าสู่วงจรการดำเนินงานด้านการพัฒนาผู้มีศักยภาพโดยรวมของคุณ จากนั้นจึงทำให้สิ่งนี้เกิดขึ้นจริงได้

กุญแจที่ 2: กำหนดว่า ศักยภาพสูง หมายถึงอะไร

สำหรับผู้บริหารที่มีความมุ่งมุ่นในการอภิปรายเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพ (เช่น ทุก ๆ คนนั่นแหละครับ) มีแนวโน้มว่าจะมีความรู้สึกที่แตกต่างกันออกไป แต่ก็ยังไม่ชัดเจนว่า ’ศักยภาพสูง’ หมายถึงอะไร ที่ปรึกษาด้าน HR สร้างการจัดตำแหน่งล่วงหน้าภายในทีมผู้บริหารโดยการสร้างคำจำกัดความที่ใช้ร่วมกันของคำว่าศักยภาพสูง—ความหมายเฉพาะสำหรับองค์กรของพวกเขา

คุณน่าจะพบว่าที่ปรึกษาด้าน HR นี้เป็นผู้กำหนดเวทีโดยการแชร์ผลการวิจัยเกี่ยวกับคุณลักษณะที่รู้จักเพื่อสร้างความแตกต่างของศักยภาพในการเป็นผู้นำ แต่คำถามจริง ๆ สำหรับความเห็นพ้องต้องกันภายในทีมผู้บริหารมีลักษณะดังนี้ "ความสามารถในการเป็นผู้นำที่สำคัญเพียงไม่กี่อย่างที่จะทำให้สำเร็จ – หรือล้มเหลว – ในการบรรลุกลยุทธ์ทางธุรกิจของเราในปีต่อ ๆ ไปมีอะไรบ้าง"

เครื่องมือ อย่าง Success Profile^SM อาจมีประโยชน์ในการตอบคำถามนี้ โปรไฟล์ดังกล่าวสร้างการเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างกลยุทธ์ทางธุรกิจและข้อกำหนดด้านความสามารถ นอกจากนี้ยังกำหนดรากฐานที่สำคัญสำหรับการสนทนาที่มีคุณภาพและกลยุทธ์การพัฒนาที่จะตามมาอีกด้วย

ขณะที่เราใช้คำจำกัดความร่วมกันของศักยภาพในการเป็นผู้นำ ต่อไปนี้คือข้อผิดพลาดบางประการที่ควรหลีกเลี่ยง:

1. สับสนระหว่างประสิทธิภาพกับศักยภาพ

แม้ว่าการมีผลงานที่มีประสิทธิภาพสูงถือได้ว่าเป็น "ตั๋วในการเข้าร่วม" (การพิสูจน์ว่าบุคคลสามารถแสดงให้เห็นถึงพื้นฐานของความเป็นผู้นำที่มั่นคงได้) การสนทนาที่เน้นย้ำถึงความสามารถในการสร้างความแตกต่างที่สำคัญบางประการสำหรับความสำเร็จในอนาคตจะเป็นการฝึกทีมผู้บริหารให้มุ่งเน้นและลงทุนในตัวผู้มีศักยภาพเหล่านั้นด้วยคำสัญญาที่ยิ่งใหญ่ที่สุด

2. ผสมผสานความเป็นไปได้กับความน่าจะเป็น

ความกลัวที่จะแสดงความคิดเห็นที่ไม่เห็นด้วยมักถูกปกปิดด้วยคำพูดเช่น “แน่นอน ฉันเดาว่ามันเป็นไปได้ที่ Jeanette จะประสบความสำเร็จในบทบาทนั้น (ท้ายที่สุด อะไรก็เกิดขึ้นได้)” แต่ผู้บริหารไม่ควรและไม่สามารถหลุดพ้นจากเรื่องนั้นง่าย ๆ ได้

การตัดสินของทีมผู้บริหารคือการตัดสินใจด้วยข้อมูลที่ได้รับการเตรียมพร้อมมาอย่างดี โดยคำนึงถึงความน่าจะเป็น ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการผู้มีศักยภาพมักท้าทาย ว่า "คุณจะเดิมพันด้วยเงินเดือนเดือนต่อไปหรือไม่ ว่าพวกเขาสามารถบรรลุงานในระดับผู้นำระดับถัดไปของพวกเขาได้"

3. ละเลยความสนใจในอาชีพการงานของผู้สมัคร

ผู้มีศักยภาพสูง คือ ผู้ที่มีทั้งความสามารถและความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จในบทบาทความเป็นผู้นำที่มากขึ้น สังเกตความสำคัญของทั้งทักษะและความตั้งใจที่เพิ่มขึ้น ในฐานะแชมเปี้ยนของผู้มีศักยภาพ เราต้องเข้าใจและให้เกียรติเป้าหมายและแรงบันดาลใจในอาชีพการงานของพวกเขาด้วย

หากบุคคลนั้นไม่ปรารถนาที่จะก้าวสู่บทบาทผู้นำที่สูงขึ้น แสดงว่าพวกเขาไม่สามารถบรรลุประตูพื้นฐานสำหรับผู้มีศักยภาพสูงได้—ในตอนนี้ การมีความกล้าหาญและความเคารพในการตัดสินใจ มีวิธีที่ดีกว่าในการรับรู้และเสริมสร้างกลุ่มผู้มีศักยภาพที่มากกว่าการลงทุนอย่างไม่เหมาะสมเพื่อรักษาและพัฒนาอย่างที่เราสามารถทำได้ซึ่งมีศักยภาพสูง

กุญแจที่ 3: ใช้ข้อมูลเพื่อเตรียมการสนทนาเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพ

กุญแจสำคัญอีกประการหนึ่งในการอภิปรายเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพที่มีประสิทธิภาพ คือ จากศูนย์กลางข้อมูลที่มีคุณภาพ ซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการประเมินและการตัดสินใจ ข้อผิดพลาดในการให้คะแนนแบบเดียวกันที่อาจทำให้เกิดข้อผิดพลาดระหว่างการสัมภาษณ์คัดเลือก ส่งผลกระทบต่อการสนทนาเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพได้

เราทุกคนเคยผ่านมันมาแล้ว เรื่องราวที่น่าสยดสยองเมื่อผู้นำคนใหม่ "ก้าวเข้ามา" และทุกคนเห็นการกระทำและผลกระทบ ปัญหาคือ—เรื่องนี้เกิดขึ้นเมื่อห้าปีที่แล้ว และมันเป็นเหตุการณ์ที่โดดเดี่ยว ผู้คนที่ใกล้ชิดกับผู้นำคนนั้นรู้ว่าเขาใส่ใจการเรียนรู้และได้แสดงความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งขึ้นตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา

ผู้บริหารมักมีแนวโน้มที่จะเกิดข้อผิดพลาดนี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากพวกเขาจัดการแผนกขนาดใหญ่ ด้วยการโต้ตอบที่จำกัดกับส่วนต่าง ๆ ของทีม เหตุการณ์เดียว (เชิงบวกหรือเชิงลบ) อาจทำหน้าที่ความประทับใจเพียงครั้งเดียวของคุณที่มีต่อบุคคลอื่น แต่นั่นอาจเป็นความผิดพลาดอย่างมหันต์ เนื่องจากพวกเขาอาจมองข้ามคนที่มีศัยภาพสูงและประเมินค่าผู้ที่เติบโตเพียงเล็กน้อยมากจนเกินไป

กุญแจที่ 4: กำหนดโทนที่เหมาะสมและความคาดหวังเมื่อทำการสนทนาเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพ

ดำเนินการสนทนาตรวรสอบผู้มีศักยภาพเหมือนการประชุมทางธุรกิจทั่วไป—เพราะมันเป็นเช่นนั้น ทำการกำหนดผลลัพธ์ สร้างกำหนดการ ส่งเอกสารที่ต้องอ่านล่วงหน้า ดำเนินการสู่ผลลัพธ์ตามเป้าหมาย สร้างสมดุลในการเข้าร่วม และทำการปรับเปลี่ยนใด ๆ ระหว่างหลักสูตร

ที่กล่าวว่า เรามีมีประสบการณ์การประชุมที่กลายเป็นการนำเสนอทางเดียวอย่างน่าเศร้าและน่าเบื่อ กุญแจสำคัญ คือ การมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่และการสนทนาที่แท้จริง เพื่อเพิ่มการมีส่วนร่วม ให้คุณลองพิจารณาสิ่งต่าง ๆ ต่อไปนี้:

·       ระบุผู้สนับสนุนระดับสูงเพื่อกำหนดเป้าหมายและความคาดหวังสำหรับการประชุม

·       คาดหวังให้สมาชิกในทีมผู้บริหาร “รับไมค์” พวกเขาควรเป็นผู้นำเสนอ (สั้น ๆ ) ผู้มีศัยภาพของตนด้วยการแบ่งปันสิ่งที่พวกเขารู้เกี่ยวกับแรงบันดาลใจในอาชีพ จุดแข็ง/ความรับผิดชอบ และมุมมองของความเสี่ยง/ผลกระทบของการสูญเสีย

·       ปลุกระดมให้เกิดปฏิกิริยาและการเจรจาในทันที—ข้อตกลง มุมมองที่ไม่เห็นด้วย และการใช้ข้อมูลการประเมินที่มีอยู่อย่างเต็มที่

·       ขับเคลื่อนการตัดสินใจและความเห็นพ้องต้องกัน ไม่ว่าจะเป็นการวางตำแหน่งบน nine-box แผนภูมิการสืบทอดตำแหน่ง หรือโปรแกรมการพัฒนา ท้าทายทีมให้ "ยึดจุดเชื่อมโยง" ในการตัดสินใจที่สำคัญแม้ท่ามกลางความขัดแย้งหรือการจับจอง

กุญแจที่ 5: สร้างเป้าหมายและดำเนินการพัฒนาตามการอภิปรายเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพ

คุณเคยรู้สึกเหมือนอยู่ในการอภิปรายผู้มีศักยภาพที่คุณกำลังดูการฉายซ้ำหรือไม่? ได้ยินชื่อเดียวกัน ข้อสังเกตเดียวกัน แบ่งปันข้อกังวลที่ซ้ำซากจำเจ ใคร่ครวญการเคลื่อนไหวที่เป็นไปได้แบบเดียวกันอีกครั้ง?

เพื่อความเป็นธรรม ผู้บริหารอาจกำลังจัดการกับสถานการณ์ที่ "ยากต่อการแตกหัก" ซึ่งต้องมีการตรวจสอบซ้ำ หลายครั้งที่ "การฉายซ้ำ" เป็นการหักล้างความล้มเหลวในการระบุและกำหนดความรับผิดชอบสำหรับการดำเนินการติดตามผล

ในฐานะส่วนหนึ่งของวินัยในอภิปรายเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพ ให้คุณลองสร้างแผนภูมิความรับผิดชอบอย่างง่าย ๆ ว่า "ใคร อะไร เมื่อไหร่" สำหรับผู้มีศักยภาพแต่ละคนที่ได้อภิปรายหรือระบุในหัวข้อที่กำลังประมวลผล ตรวจสอบสิ่งที่คาดหวังโดยจัดทำการตรวจสอบความคืบหน้ารายไตรมาสกับทีม อย่าลืมใช้แผนภูมิความรับผิดชอบเป็นโครงสร้างสำหรับการตรวจสอบติดตามผลเหล่านั้นด้วย

การอภิปรายเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพที่มีประสิทธิภาพในระดับผู้บริหารเปรียบดั่งการสร้างมรดกที่ยั่งยืน

การอภิปรายเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพอย่างมีประสิทธิภาพจะปลดล็อกโอกาสสำคัญในการสร้างคนเก่ง สร้างทีม และสร้างมรดก

การสร้างผู้มีศักยภาพขององค์กรก็เหมือนกับการเล่นกีฬาเป็นทีม ผู้บริหารจะได้สัมผัสกับการทำงานเป็นทีมที่ทรงพลังที่สุดในอาชีพการงานผ่านการอภิปรายเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพที่มีประสิทธิภาพ การทำงานเป็นทีมนี้สร้างทั้งความสามัคคีที่แข็งแกร่งและมีประสิทธิภาพสูง รองประธานอาวุโสคนหนึ่งเคยพูดกับผมว่า “เคน นี่เป็นหนึ่งในงานที่ทรงพลังที่สุดที่เราได้ทำกันเป็นทีม!”

และสำหรับผู้บริหาร การอภิปรายเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพที่มีประสิทธิภาพจะเป็นเวทีสำคัญสำหรับการสร้างมรดกที่ยั่งยืน ผมได้ยินจากผู้บริหารที่เกษียณอายุหลายคน ผมขอให้พวกเขาไตร่ตรองถึงแง่มุมที่น่าพึงพอใจที่สุดในอาชีพการงานของพวกเขา

โดยไม่มีข้อยกเว้น หนึ่งในแง่มุมที่น่าพึงพอใจที่สุดของพวกเขา คือ โอกาสที่ได้สนับสนุนการพัฒนาอาชีพของผู้นำที่กำลังเติบโต ซึ่งหลายคนยังไม่เคยค้นพบหรือมีบทบาทน้อยเกินไป การอภิปรายเกี่ยวกับผู้มีศักยภาพที่มีประสิทธิภาพเป็นดั่งกุญแจสำคัญในการไขประตูแห่งโอกาสเหล่านี้นั่นเองครับ

ดู Webinar อื่น ๆ ของเราสำหรับคณะกรรมการได้ทาง: What Your Board Needs to Know About C-Suite Leadership Development.

ผู้เขียน:  Ken Keener