เมื่อ CEO เริ่มไม่ไว้ใจบอร์ดบริหาร: ช่องว่างแห่งความเชื่อมั่นที่กำลังสั่นคลอนองค์กร

ในโลกธุรกิจปัจจุบันที่เต็มไปด้วยความผันผวน ไม่ว่าจะเป็นการก้าวกระโดดของเทคโนโลยี AI ความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ หรือสถานการณ์ภูมิรัฐศาสตร์ที่ตึงเครียด องค์กรต่างๆ กำลังเผชิญกับความท้าทายใหม่ นั่นคือ "ช่องว่างแห่งความเชื่อมั่น (Confidence Gap)" ระหว่าง CEO และคณะกรรมการ ที่กว้างขึ้นเรื่อย ๆ

 

ความมั่นใจที่สวนทางกัน

จากการดัชนีชี้วัดความเชื่อมั่นด้านผู้นำ (Leadership Confidence Index - LCI) ของ Russell Reynolds Associates พบว่า ความเชื่อมั่นที่ CEO มีต่อบอร์ดบริหารของตนเองลดลงอย่างต่อเนื่องเฉลี่ยปีละ 2.3 จุด ตั้งแต่ปี 2021

ความแตกต่างนี้สะท้อนให้เห็นถึงปัญหาที่ลึกกว่าการที่ CEO และกรรมการมีความคิดเห็นไม่ตรงกัน เพราะในช่วงเวลาที่องค์กรต้องรับมือกับประเด็นที่มีความซับซ้อนและหลากหลายมากขึ้น บทบาทและความรับผิดชอบของคณะกรรมการก็ขยายตัวตามไปด้วย

อย่างไรก็ตาม กรรมการจำนวนไม่น้อยไม่ได้มีประสบการณ์ในการบริหารงานในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเช่นในปัจจุบัน และอาจไม่ได้ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้และพัฒนาความรู้ใหม่อย่างต่อเนื่องมากเพียงพอ

ในทางกลับกัน CEO ซึ่งต้องรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในธุรกิจแบบวันต่อวัน จึงคาดหวังจากคณะกรรมการมากขึ้น ทั้งในเรื่อง คำแนะนำเชิงกลยุทธ์ การมองไปข้างหน้า และการช่วยประเมินและลดความเสี่ยง

สิ่งที่น่าสนใจคือ ในขณะที่ CEO เริ่มคลางแคลงใจ แต่ฝั่งบอร์ดกลับยังคงมีความมั่นใจในศักยภาพของตนเองอย่างคงเส้นคงวา โดยรายงานระบุว่า:

• บอร์ดมีความมั่นใจในทักษะและประสบการณ์ของตนเอง สูงกว่า ที่ CEO มองถึง 18.7 จุด

บอร์ดเชื่อมั่นว่าตนเองเข้าใจกลไกการแข่งขันในอุตสาหกรรม มากกว่า ที่ CEO ประเมินไว้ถึง 16.4 จุด

เมื่อขาดความเชื่อมั่น องค์กรจึงมีความเสี่ยง

ช่องว่างนี้ไม่ใช่เพียงเรื่องของความรู้สึก แต่มันส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์กรอย่างมีนัยสำคัญ:

1. ประสิทธิภาพการดำเนินงาน: CEO ที่เชื่อมั่นในบอร์ดมีแนวโน้มจะนำพาองค์กรไปสู่ความเป็นเลิศด้านการปฏิบัติงาน (Operational Excellence) ได้มากกว่าถึง 1.6 เท่า กล่าวอีกนัยหนึ่ง หากองค์ประกอบของคณะกรรมการไม่เหมาะสม องค์กรอาจเผชิญกับปัญหาในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ หรือเกิดความไม่มีประสิทธิภาพในการดำเนินงาน
2. วิสัยทัศน์เชิงรุก vs เชิงรับ: หาก CEO มั่นใจในบอร์ด พวกเขาจะกล้าคิดในเชิงกลยุทธ์เพื่อรับมือกับภัยคุกคาม แต่หากขาดความเชื่อมั่น CEO จะเปลี่ยนไปใช้โหมด "Resilience" หรือการตั้งรับเพื่อรักษาความเสถียรแทน
3. การรักษาบุคลากร: ความเชื่อมั่นของ CEO ต่อคณะกรรมการยังเกี่ยวข้องกับการรักษา CEO ให้อยู่กับองค์กรในระยะยาวด้วย CEO ที่เชื่อมั่นว่าคณะกรรมการเข้าใจพลวัตการแข่งขันในอุตสาหกรรม มีแนวโน้มที่จะยังคงอยู่ในตำแหน่งต่อไปอีก 5 ปี แม้ว่าระดับความผันผวนของตลาดจะยังคงอยู่ในระดับเดิม มากกว่า CEO ที่ขาดความเชื่อมั่นถึง 1.9 เท่า ในช่วงที่การเปลี่ยนแปลงตัว CEO กำลังเพิ่มสูงขึ้น การทำให้ CEO มองคณะกรรมการเป็น “พันธมิตรเชิงกลยุทธ์” จึงมีความสำคัญต่อการรักษาผู้นำให้อยู่กับองค์กร

3 แนวทาง "ปรับสมดุล" (Recalibrate) เพื่อปิดช่องว่างแห่งความเชื่อมั่น

เพื่อให้บอร์ดบริหารกลับมาเป็นที่ปรึกษาที่พึ่งพาได้ในสายตา CEO รายงานได้เสนอแนวทางปรับตัวใน 3 ด้านหลัก ดังนี้:

1. ปรับความทันสมัย (Recalibrate Relevance): ต้อง "ลงมือทำ" ไม่ใช่แค่ "รู้ข้อมูล"

ประสบการณ์ในอดีตอาจใช้ไม่ได้กับโลกปัจจุบัน บอร์ดไม่เพียงแค่ต้องเข้าอบรมหรือฟังบรรยายเท่านั้น แต่อาจต้องลองใช้งานเครื่องมือใหม่ๆ ด้วยตนเอง เช่น หากต้องกำกับดูแลเรื่อง AI กรรมการควรมีประสบการณ์ตรงในการใช้เครื่องมือ AI ในชีวิตประจำวันเพื่อให้เข้าใจบริบทการตัดสินใจได้อย่างแท้จริง

2. ปรับความเชี่ยวชาญ (Recalibrate Expertise): สร้างสมดุลระหว่าง “ความเชี่ยวชาญ” กับ “มุมมองที่กว้าง”  

บอร์ดควรมีลักษณะเป็นผู้นำแบบ "T-shaped" คือ มีความเชี่ยวชาญเชิงลึกในบางด้าน ควบคู่ไปกับความเข้าใจตลาดและธุรกิจในภาพกว้าง  นอกจากนี้ ประสบการณ์ตรงในพื้นที่ (Geographic Expertise) จากการได้อยู่อาศัยหรือทำงานในตลาดสำคัญจริงๆ มีค่ามากกว่าความรู้ที่ได้จากจดหมายข่าวหรือการเดินทางไปดูงานเป็นครั้งคราว

3. ปรับมุมมอง (Recalibrate Perspective): ยอมรับว่าความเชี่ยวชาญมี "วันหมดอายุ"

คณะกรรมการต้องยอมรับว่า ประสบการณ์ที่มีคุณค่าในอดีตไม่ได้หมายความว่าจะมีคุณค่าเท่าเดิมตลอดไปเมื่อธุรกิจ เทคโนโลยี ตลาด และความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว คณะกรรมการจำเป็นต้องคิดเรื่อง Board Composition และ Board Refreshment ในลักษณะที่เป็นพลวัตมากขึ้น กรรมการที่ยังดำรงตำแหน่งผู้บริหารในองค์กรอื่นอาจมีข้อได้เปรียบ เพราะยังคงเผชิญกับปัญหาทางธุรกิจและกลยุทธ์แบบ real-time อยู่เสมอ ในทางกลับกัน กรรมการที่ออกจากบทบาทผู้บริหารเต็มเวลามานานแล้ว อาจมีความเสี่ยงที่จะไม่ได้ติดตามความเปลี่ยนแปลงของธุรกิจอย่างใกล้ชิดเท่าเดิม

บทสรุป

ช่องว่างแห่งความเชื่อมั่นที่เพิ่มขึ้นระหว่าง CEO และคณะกรรมการกำลังสะท้อนว่า แนวคิดเกี่ยวกับการเป็นกรรมการบริษัทกำลังเปลี่ยนแปลงไป

เมื่อการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจเกิดขึ้นเร็วขึ้น แม้แต่กรรมการที่เพิ่งได้รับการแต่งตั้งในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา ก็อาจมีความรู้หรือประสบการณ์ที่ไม่ทันต่อสถานการณ์ได้แล้ว

ดังนั้น การพัฒนาความสามารถของกรรมการจึงไม่ควรเป็นกิจกรรมที่ทำเพียงครั้งเดียวเมื่อเข้ารับตำแหน่ง แต่ควรเป็น กระบวนการต่อเนื่องตลอดระยะเวลาที่ดำรงตำแหน่ง

อย่างไรก็ตาม ไม่มีสูตรสำเร็จเพียงแบบเดียวสำหรับทุกบริษัท

คณะกรรมการแต่ละแห่งมีบริบท วัฒนธรรม ความท้าทาย และความต้องการที่แตกต่างกัน

ประสบการณ์จากการเป็นกรรมการในบริษัทหนึ่งจึงอาจไม่สามารถนำมาใช้กับอีกบริษัทหนึ่งได้ทั้งหมด เพราะความคาดหวัง วิธีการทำงาน และบรรทัดฐานของแต่ละ Boardroom อาจแตกต่างกัน

ท้ายที่สุด คณะกรรมการในอนาคตอาจต้องให้ความสำคัญกับ Dynamic Board Refreshment มากขึ้น กล่าวคือ การปรับองค์ประกอบของคณะกรรมการอย่างต่อเนื่องให้เหมาะสมกับบริบทของธุรกิจ

เพราะแม้ประสบการณ์ของกรรมการจะมีคุณค่าอย่างมาก แต่ในโลกที่ตลาด เทคโนโลยี และความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว “อายุการใช้งาน” ของความรู้และประสบการณ์บางประเภทอาจสั้นลงกว่าที่เคยเป็น

ที่มา : Harvard Law School Forum on Corporate Governance

https://corpgov.law.harvard.edu/2026/08/10/do-ceos-trust-their-boards-rras-leadership-confidence-index-finds-an-emerging-gap/