วิกฤตโควิด 19 บทพิสูจน์ความยั่งยืนขององค์กร

ที่ผ่านมามีวิกฤตการณ์ต่าง ๆ เกิดขึ้นทั้งในระดับประเทศ ระดับภูมิภาค และระดับโลก ซึ่งวิกฤตการณ์ดังกล่าว ล้วนส่งผลกระทบเชิงลบต่อเศรษฐกิจและการเงิน ซึ่งอาจมีระดับความรุนแรงที่แตกต่างกันไป สำหรับสถานการณ์การระบาดของโรคปอดอักเสบที่เกิดจากไวรัสโคโรน่าสายพันธุ์ใหม่หรือโควิด 19 นี้ ได้ส่งผลกระทบต่อระบบเศรษฐกิจการเงินของทั่วโลก โดยในระดับภูมิภาคเอเชียนั้น คาดว่า สถานการณ์นี้จะทำให้ GDP ภาพรวมของเอเชียลดต่ำลงมากกว่าที่เคยเกิดขึ้นในอดีต ดังแผนภาพด้านล่างนี้

จากความพยายามของแต่ละประเทศที่ต้องการยับยั้งการแพร่ระบาดของไวรัสโควิด 19 จึงได้กำหนดมาตรการต่าง ๆ เช่น การปิดประเทศ เคอร์ฟิว และการปิดห้างสรรพสินค้า เป็นต้น ซึ่งมาตรการเหล่านี้ส่งกระทบต่อการดำเนินธุรกิจอย่างมาก โดยเฉพาะภาคบริการ ไม่ว่าจะเป็น ธุรกิจการบิน การท่องเที่ยว โรงแรม ร้านอาหาร ซึ่งหลายแห่งต้องเลิกจ้างพนักงานและปิดตัวลงในที่สุด เนื่องมาจากรายได้ถดถอยเป็นเวลาหลายเดือน หรือร้านอาหารที่ต้องเปลี่ยนจากการนั่งในร้านเป็นการส่งถึงบ้าน ซึ่งผู้ประกอบการต้องมีการปรับตัวเพื่อความอยู่รอด เรียกได้ว่าเหตุการณ์นี้ได้พลิกโฉมการดำเนินธุรกิจโดยสิ้นเชิง ซึ่งนับเป็นอีกหนึ่งบททดสอบว่าองค์กรจะสามารถอยู่รอดได้อย่างยั่งยืนหรือไม่

คณะกรรมการในฐานะที่เป็นผู้นำองค์กรมีบทบาทสำคัญอย่างยิ่งในการกำกับดูแลกิจการให้สามารถอยู่รอดจนผ่านพ้นวิกฤตการณ์นี้ไปได้ โดยมีประเด็นที่คณะกรรมการควรเอาใจใส่และพิจารณาถึงความพร้อมของบริษัทเพื่อรับมือกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้น (แปลจากบทความเรื่อง 10 Questions to Guide Boards Through the Pandemic เขียนโดย Dambisa Moyo ปี 2020) ดังนี้

1. สุขภาพและความปลอดภัยของพนักงาน ควรเป็นประเด็นที่เร่งด่วนที่สุดในวาระการประชุมของคณะกรรมการเพื่อพิจารณาถึงผลกระทบของการระบาดใหญ่ที่มีต่อสุขภาพและความปลอดภัยของพนักงาน รวมถึงการกำหนดนโยบายช่วยเหลือพนักงานให้สามารถดูแลตนเองและครอบครัวได้

2. แผนการสืบทอดตำแหน่ง CEO หน้าที่ที่สำคัญของคณะกรรมการคือการวางแผนการสืบทอดตำแหน่ง CEO ซึ่งในกรณีฉุกเฉิน เช่น ในภาวะวิกฤตด้านสุขภาพที่เกิดขึ้นทั่วโลกเช่นนี้ อาจเกิดความเสี่ยงด้านการสืบทอดตำแหน่งของ CEO และรวมถึงตำแหน่งผู้บริหารอื่น ๆ ที่สำคัญด้วย ดังนั้นคณะกรรมการต้องกำกับดูแลให้มั่นใจว่า เรื่องดังกล่าวได้มีการดำเนินการไว้แล้ว หากมีกรณีฉุกเฉินเกิดขึ้น ก็ยังสามารถดำเนินงานต่อได้

3. ความสามารถของบริษัทในการดูแลค่าใช้จ่ายที่กำลังจะเกิดขึ้น ทุกบริษัทแม้กระทั่งผู้ที่มีสินค้าและบริการอยู่ในความต้องการสูง เช่น ผู้ผลิตอาหารและผู้ค้าปลีกต้องตรวจสอบสภาพคล่องของบริษัท ว่าครอบคลุมค่าใช้จ่ายและภาระผูกพันในการดำเนินงานในระยะใกล้ เช่น การชำระหนี้ เงินเดือนพนักงาน เป็นต้น หรือไม่ สำหรับบริษัทที่ประสบปัญหาสภาพคล่องทางการเงินจำเป็นต้องเข้าถึงแหล่งเงินทุนดอกเบี้ยต่ำ หรือบริหารเครดิตหมุนเวียน แต่สำหรับบริษัทที่มีงบดุลที่แข็งแกร่ง ผู้บริหารและคณะกรรมการจะต้องพิจารณาว่า จะใช้ประโยชน์จากสถานการณ์ที่มีดอกเบี้ยต่ำ โดยการกู้ยืมเงินเพิ่มหรือไม่

4. การบริหารค่าใช้จ่ายด้านเงินเดือน เป็นประเด็นที่คณะกรรมการต้องพิจารณาว่า จำเป็นหรือไม่ที่จะต้องเลิกจ้างหรือปลดพนักงาน อันเนื่องมาจากรายได้ของบริษัทที่ลดลง ทั้งนี้การพิจารณาเรื่องการปลดพนักงาน ต้องคำนึงถึงผลกระทบที่จะตามมา ทั้งผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับพนักงาน แผนระยะยาวและการเติบโตของบริษัท

5. การปรับเปลี่ยนห่วงโซ่อุปทาน ห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกได้รับผลกระทบอย่างรุนแรงจากการตอบสนองนโยบายเชิงรุกต่อโควิด 19 ในรูปแบบของการปิดพรมแดนและการห้ามเดินทาง จากการสำรวจการส่งมอบของซัพพลายเออร์ในเดือนมีนาคม โดยสถาบันการจัดการอุปทาน (Institute for Supply Management: ISM) พบว่าประสิทธิภาพการส่งมอบของซัพพลายเออร์ไปยังองค์กรการผลิตช้าลง โดยมีอุตสาหกรรม 16 ประเภทที่รายงานว่าการส่งมอบของซัพพลายเออร์ช้าลงในเดือนมีนาคม ได้แก่ เสื้อผ้าเครื่องหนังและผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง โรงงานผลิตสิ่งทอ อุปกรณ์การขนส่ง โลหะปฐมภูมิ ผลิตภัณฑ์คอมพิวเตอร์และอิเล็กทรอนิกส์ เป็นต้น โดยไม่มีอุตสาหกรรมใดรายงานการส่งมอบที่รวดเร็วกว่าเดือนกุมภาพันธ์ ซึ่งการหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทานจะทำให้บริษัทต่าง ๆ เปรียบเทียบต้นทุนและปรับเปลี่ยนห่วงโซ่อุปทาน

6. ความพร้อมของพนักงานที่จะทำงานจากระยะไกลเป็นระยะเวลานาน บริษัทควรกำหนดนโยบายสำหรับการบริหารจัดการพนักงานที่ทำงานจากที่บ้าน โดยคำนึงถึงประสิทธิภาพการทำงาน การลดความเสี่ยงทางไซเบอร์และการละเมิดข้อมูลส่วนบุคคล รวมถึงการดูแลเรื่องสุขภาพ ความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานทุกคน

7. การรักษาวัฒนธรรมของบริษัทให้ดำรงอยู่ คณะกรรมการจะต้องตื่นตัวในการปกป้องวัฒนธรรมของบริษัท และทำให้มันแข็งแกร่งในการเผชิญกับความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้น แม้จะมีสถานการณ์ที่ผิดปกติ ซึ่งวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งจะต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้นำที่แข็งแกร่งและเอาใจใส่ พนักงานจะมีความมุ่งมั่นและรู้สึกว่า พวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของทีมที่มีส่วนร่วมในความพยายามร่วมกันเพื่อช่วยแก้ไขวิกฤตทั่วโลก

8. การมีปฏิสัมพันธ์กับตลาดการเงิน จากผลกระทบที่เกิดขึ้น นักวิเคราะห์และนักลงทุนคาดการณ์ว่ากำไรของบริษัทจะลดลงจากที่เคยประมาณการไว้ ซึ่งคณะกรรมการบางแห่งได้พิจารณาอนุมัติลด การจ่ายเงินปันผล การซื้อคืนหุ้นและการลงทุน และหลายแห่งก็ดำเนินการตามความเหมาะสม ซึ่งคณะกรรมการควรตระหนักถึงผลกระทบด้านความสัมพันธ์ที่มีต่อนักลงทุนและผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ ด้วย

9. ความแข็งแกร่งของโมเดลธุรกิจ นอกเหนือจากคำถามสภาพคล่องระยะสั้นแล้ว คณะกรรมการจะต้องประเมินโอกาสในระยะยาวของรูปแบบธุรกิจพื้นฐานของบริษัท และความสามารถของบริษัทในการชำระหนี้และการมีเงินสดสำหรับการรักษาสภาพคล่อง

10. ความรับผิดชอบต่อสังคม คณะกรรมการสามารถจัดสรรทรัพยากรเพื่อสนับสนุนการจัดการในการต่อสู้กับการระบาดของไวรัสโควิด 19 ตัวอย่างเช่น ในสหรัฐอเมริกา สหราชอาณาจักรและเยอรมนี โรงแรมบางแห่งได้รับการเปลี่ยนเป็นโรงพยาบาลชั่วคราว หรือกรณี Walmart ใช้ลานจอดรถของร้านค้าหลายแห่งเพื่อทำหน้าที่เป็นศูนย์ทดสอบ หรือกรณี Google มอบหมายให้วิศวกร 1,700 คนพัฒนาเว็บไซต์ในการทดสอบเพื่อคัดแยกอาการโรคโควิด 19 เป็นต้น

วิกฤตโควิด 19 ที่เกิดขึ้นนี้อาจจะกินเวลายาวนานถึง 2 ปี หรือจนกว่าจะมีการคิดค้นวัคซีนในการป้องกันเชื่อไวรัสได้ บางอุตสาหกรรมอาจจะฟื้นตัวได้ช้าหรือเร็วแตกต่างกันไป คณะกรรมการควรกำกับดูแลการดำเนินงานของบริษัทโดยคำนึงถึงผู้มีส่วนได้เสียต่างๆ อย่างรอบคอบ รวมถึงสภาพคล่องทางการเงินและการทบทวนแผน กลยุทธ์ ความเสี่ยงและโอกาสของบริษัท เพื่อนำพาให้บริษัทสามารถดำเนินกิจการจนผ่านพ้นวิกฤตครั้งนี้ไปได้

Reference
1. Chang Yong Rhee. (2020). COVID-19 Pandemic and the Asia-Pacific Region: Lowest Growth Since the 1960s. IMF Website.
2. Institute for Supply Management (ISM). (March 2020). Manufacturing Index Summaries.
3. Dambisa Moyo. (2020). 10 Questions to Guide Boards Through the Pandemic. Harvard Business Review Website.

วีรินทร์ ศิริพันธ์
นักวิเคราะหฺ์ CG อาวุโส
สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย(IOD)