ทำความเข้าใจ Burnout Culture: 10 วิธีลดความเครียดในที่ทำงาน

ภาวะหมดไฟในการทำงาน หรือ BURNOUT เป็นเหมือนความลับในสถานที่ทำงาน ทุกคนล้วนเคยผ่านภาวะหมดไฟนี้กันทั้งนั้น แต่ไม่มีใครกล้าที่จะพูดถึงมัน เรามาดู 10 วิธี ที่จะช่วยลดภาวะหมดไฟในองค์กรกันดีกว่า

ยิ่งมีเรื่องเครียดมากเท่าไหร่ ก็ยิ่งเป็นความเสี่ยงให้เกิดภาวะหมดไฟในองค์กรมากเท่านั้น

และในช่วงเวลาเช่นนี้ ระดับความเครียดถือได้ว่าอยู่ในเกณฑ์สูงสุด ไม่ว่าจะเป็นการระบาดใหญ่ของ COVID-19 ที่ทำให้หลายองค์กรต้องปรับเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และอีกหลายกรณีที่ส่งผลกระทบต่อแรงงานจำนวนมาก นอกจากนี้หลายต่อหลายคนยังต้องเผชิญกับความเครียดส่วนตัวมากมายนอกเหนือจากการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการเมือง ครอบครัว ลูก ๆ ที่ต้องเปลี่ยนมานั่งเรียนที่บ้าน และความโดดเดี่ยว ซึ่งส่งผลให้เกิดความวิตกกังวลและไม่มั่นคงทางจิตใจ

ผลลัพธ์จากที่กล่าวไว้ข้างต้น คือ 58% ของพนักงานต่างกำลังเพชิญกับ ภาวะหมดไฟในการทำงาน (burnout) แล้วพวกเราในฐานะผู้บริหารและผู้นำองค์กรจะช่วยลดหรือสกัดกั้นภาวะหมดไฟในการทำงานนี้จากองค์กรของเราได้อย่างไร และในขณะเดียวกันจะทำอย่างไรให้พวกเขาป้องกันตัวเองจากภาวะหมดไฟนี้ได้

ก่อนอื่นเลย ต้องทำความเข้าใจก่อนว่าภาวะหมดไฟในการทำงาน (burnout) ไม่ใช่การตอบสนองต่อความเครียดของแต่ละบุคคลเท่านั้น เหมือนดั่งที่ Christina Maslach ผู้นำด้านการศึกษาเรื่อง Burnout ได้สังเกตเห็นว่า ภาวะหมดไฟในการทำงานสามารถเป็นปรากฏการณ์ในรูปแบบองค์กรได้

เมื่อเดือน พฤษภาคม ปี 2562 องค์การอนามัยโลก (WHO) ได้ให้นิยามใหม่ของ Burnout ว่าเป็นกลุ่มอาการที่หมายถึง “ปรากฏการณ์เฉพาะในบริบทของการประกอบอาชีพ…ซึ่งเป็นผลมาจากความเครียดในที่ทำงานเรื้อรังที่ไม่สามารถจัดการได้สำเร็จ” W.H.O. ค่อนข้างเฉพาะเจาะจงว่า Burnout “ไม่ควรนำไปใช้เพื่ออธิบายประสบการณ์ในด้านอื่น ๆ ของชีวิต”

การหลีกเลี่ยง Burnout ถือเป็นความรับผิดชอบของทุกคน ไม่ใช่แค่พนักงานแต่ละคนเท่านั้น แต่นั่นรวมถึงหัวหน้า ผู้บริหาร ที่เป็นผู้นำของพวกเขาด้วย จากงานวิจัยเรื่อง Burnout During Organizational Change Model (B-DOC) ได้กล่าวถึง 10 วิธี ที่ผู้นำสามารถปรับปรุงสภาวะความเครียดในที่ทำงานได้

1. สร้างความมุ่งมั่นของพนักงานโดยการกระตุ้นเรื่องการให้ Feedback อย่างสม่ำเสมอ

ในช่วงเวลาที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วพนักงานทุกคนต้องเข้าใจวิสัยทัศน์และทิศทางในอนาคตขององค์กร อนาคตที่ไร้ทิศทางอาจสร้างความรู้สึกไม่ปลอดภัยและไม่มั่นคงให้แก่พนักงาน นอกจากนี้ยังอาจทำให้พวกเขาจินตนาการและคาดเดาผลลัพธ์ที่อาจจะเกิดขึ้น (หรือไม่เกิดขึ้น) ไปเองได้

พนักงานจะถูกครอบงำโดยความคิดของพวกเขาที่มีต่องานและก่อให้เกิดความรู้สึกหวาดกลัว อย่างไรก็ตามพนักงานจะมั่นใจมากขึ้นได้ก็เมื่อผู้บริหารกระตุ้นให้พวกเขาแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับเป้าหมายและกลยุทธ์ใหม่ ๆ พวกเขามักจะรู้สึกว่าความคิดของพวกเขามีค่าและพวกเขาจะมีแนวโน้มที่จะมุ่งมั่นเพื่อการบรรลุเป้าหมายใหม่ ๆ

2. รักษานโยบายความอดทนอดกลั้นเป็นศูนย์ หรือ นโยบายไม่ยอมอ่อนข้อต่อพฤติกรรมต่อต้านสังคม (Zero Tolerance) สำหรับการละเมิดจริยธรรม

ในการเริ่มต้น ควรตรวจสอบให้แน่ใจก่อนว่าองค์กรของคุณมี Code of Ethics (หลักแห่งความประพฤติที่ดีงาม) ฉบับปรับปรุงแล้วหรือยัง เอกสารนี้ควรเป็นเอกสารที่มีอิทธิพลต่อสิ่งที่พนักงานทำแต่ควรระบุถึงวิธีที่พวกเขากระทำด้วย เนื่องจากความเครียดและความต้องการเพิ่มขึ้น จึงมีแนวโน้มที่พนักงานจะใช้ทางลัดที่อาจผิดจรรยาบรรณเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ยกตัวอย่างเช่นการกลั่นแกล้งกันในที่ทำงานอาจแย่ลงเมื่อเกิดความเครียด คุณต้องสร้างพื้นที่ปลอดภัยสำหรับพนักงานในการแจ้งเหตุเมื่อเกิดการกลั่นแกล้ง โดยไม่ต้องกลัวว่าจะถูกโต้ตอบ จากนั้นควรติดตามผลโดยจัดการกับพฤติกรรมที่ไม่ต้องนี้การอย่างรวดเร็วและตรงจุด

3. สร้างบทสนทนาแบบ two-way ในต่างแผนกและสถานที่ที่ต่างกัน

E-newsletter หรือ Town Hall ที่มีการจัดการบรรยายจากผู้บริหารไม่ใช่แค่บทที่จัดแจงมาให้พูดเท่านั้น บทพูดควรเป็นแบบ two-way โดยที่สาระที่ต้องการสื่อสารออกไปนั้นถูกรับ โดยผู้ที่ต้องการให้รับสารนั้น ๆ

เมื่อพนักงานรู้สึกว่าพวกเขาสามารถแสดงความคิดเห็นและข้อกังวลได้ ผู้บริหารได้ปลดปล่อยความคิดสร้างสรรค์และศักยภาพในการแก้ปัญหาของพนักงาน และเมื่อพูดคุยกับพนักงาน ผู้บริหารควรรับฟังและถามคำถามเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาเข้าใจสารนั้นจริง ๆ

4. ให้สัดส่วนงานและตารางเวลาที่พนักงานสามารถจัดการได้

ผลงานวิจัยแสดงให้เห็นว่า Burnout จะเกิดขึ้นเมื่อคนทำงานโดยเฉลี่ย 60 ชั่วโมง ต่อสัปดาห์ และช่วงที่โควิด-19 ระบาด มีพนักงานจำนวนมากประสบปัญหากับการแบ่งและบาลานซ์ระหว่างหน้าที่เรื่องงานกับเรื่องส่วนตัวเมื่อต้องทำงานจากที่บ้าน

การเปลี่ยนแปลงนโยบายเพียงนิดเดียวอาจสร้างความเปลี่ยนแปลงที่น่าประหลาดใจ ยกตัวอย่างเช่น การจำกัดจำนวนการประชุม ผู้บริหารสามารถลดจำนวนชั่วโมงในการส่งอีเมล์หรือแมสเสจ อาจเริ่มด้วยการลองทำให้ดูเป็นตัวอย่าง และก่อนที่จะแจกแจงโปรเจค อาจเริ่มโดยการประเมินเวลาที่จำเป็นในแต่ละงานก่อน การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะช่วยบรรเทาปริมาณงานในมือของพนักงานได้

5. จัดการประสิทธิภาพของพนักงานด้วยการวัดผลที่สมดุลซึ่งพิจารณาควบคู่ไปกับบริบท

โดยทั่วไปแล้ว การจัดการประสิทธิภาพการทำงานจำเป็นต้องมีเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง ทั้งผู้บริหารและพนักงานเห็นพ้องต้องกัน แต่ “ธุรกิจตามปกติ” นั่นถูกเปลี่ยนและปรับอย่างกลับหัวกลับหางในช่วงโควิด-19 ในช่วงเวลาที่สภาพแวดล้อมในการทำงานยากลำบากเช่นนี้ ผู้คนถูกปล่อยให้ทดลองด้วยตนเองเพื่อหาสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับพวกเขาในการทำงานให้สำเร็จ

เพียงคำนึงถึงบริบทที่รายล้อมต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน ผู้บริหารสามารถเห็นภาพที่ชัดเจนมากขึ้นได้ไม่ใช่เพียงว่าพนักงานของพวกเขากำลังทำอะไรอยู่ แต่พวกเขาเหล่านั้นกำลังทำมันอย่างไร

6. ให้ทรัพยากรที่พนักงานต้องการ เพื่อช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จ

พนักงานส่วนใหญ่รู้ดีว่าต้องการอะไรเพื่อให้งานของพวกเขาออกมาดีที่สุด ซึ่งรวมถึงทรัพยากรทางเทคโนโลยี การเงิน และทรัพยากรมนุษย์

และในขณะที่การทำงานจากที่บ้านเพิ่มมากขึ้น พนักงานบางคนอาจไม่สามารถจัดการกับสถานที่ภายในบ้านให้หลุดพ้นจากสิ่งรบกวนต่าง ๆ ได้ อย่าคาดหวังให้พนักงานแก้ปัญหานี้ด้วยตนเอง คุณสามารถช่วยพวกเขาปรับตัวได้โดยให้การสนับสนุนและแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดแก่พวกเขา

7. สร้างวัฒนธรรมที่ ซื่อสัตย์ ยุติธรรม และเสมอภาค ในทุกระดับ

การเมืองในที่ทำงานสามารถสร้างความเครียดมหาศาลได้เช่นกัน และมันจะยิ่งแย่ลงเมื่อการสนทนาแบบตัวเป็น ๆ เริ่มน้อยลงในขณะที่คนเริ่มทำงานนอกสถานที่กันมากขึ้น

การเมืองในสำนักงานที่มีปัญหาอาจละเมิดจรรยาบรรณขององค์กรและนำไปสู่ปัญหาทางกฎหมาย เราแนะนำให้องค์กรของคุณมั่นคงต่อนโยบายและแนวทางปฏิบัติที่จะปฏิบัติต่อพนักงานทุกคนด้วยความซื่อสัตย์ ยุติธรรม และเสมอภาค

8. ฝึกการรับฟังข้อกังวลของพนักงานอย่างกระตือรือร้นก่อนที่จะส่งผลกระทบต่อการทำงานร่วมกันในทีม

พนักงานที่ไม่พอใจมักจะพูดคุยกันและสิ่งนี้สามารถสร้างวัฒนธรรมย่อย ๆ ของการต่อต้านและส่งผลให้ประสิทธิภาพการทำงานต่ำลง

อย่างไรก็ตามไม่ใช่พนักงานทุกคนไม่เต็มใจที่จะพูดคุยเกี่ยวกับปัญหาของพวกเขากับหัวหน้าของพวกเขาฟัง แม้ว่าปัญหาเหล่านี้อาจเป็นที่นิยมในสำนักงาน แต่ด้วยวิธีการรับฟังข้อร้องเรียนของพนักงานอย่างกระตือรือร้นและมีเมตตาก็สามารถระบุปัญหาที่อาจเกิดขึ้นได้ก่อนที่จะเริ่มส่งผลต่อการทำงานร่วมกันภายในทีม

9. โต้ตอบอย่างเห็นอกเห็นใจและอ่อนโยน

ในฐานะมนุษย์ เราเป็นสิ่งมีชีวิตที่มีอารมณ์ความรู้สึก ในทางพันธุกรรม เรามีความต้องการที่จะรู้สึกชื่นชมและห่วงใย ดังนั้นผู้บริหารต้องปฏิบัติโดยแสดงให้เห็นว่าคุณเอาใจใส่ทีมของคุณอย่างแท้จริงและสม่ำเสมอ

ความโปร่งใสและความอ่อนโยนสร้างความไว้วางใจ และวัฒนธรรมแห่งความไว้วางใจจะนำมาซึ่ง ความผูกพัน ความมุ่งมั่น และ นวัตกรรมที่ยิ่งใหญ่ ขณะที่โควิด-19 ยังคงอยู่กับเราต่อไป พนักงานจำนวนมากยังคงรู้สึกกังวลกับความมั่นคงในงาน การเงิน และสุขภาพของพวกเขา การแสดงความเมตตาและความจริงใจอย่างเรียบง่ายนี้จะช่วยพวกเราไปได้อีกยาว

10. สร้างความไว้วางใจและความเป็นอิสระแบบ Servant Leader

อัตตาธิปไตย และ การจัดการแบบ Micromanagement นั่นถือว่าล้าสมัยและไม่มีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ยังสร้างความเสียหายและก่อให้เกิดการต่อต้าน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมการทำงานที่ตึงเครียดและไม่แน่นอนอย่างในปัจจุบัน การเป็น Servant Leader ส้รางการทำงานที่มุ่งเน้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ในขณะเดียวกันก็ยังตอบรับความต้องการเฉพาะของพนักงานแต่ละคน

“ความลับ” ของ Burnout Culture

Burnout Culture ยังคงเป็น “ความลับ” ในหลาย ๆ องค์กร ทุกคนกำลังรู้สึกถึงมันแต่ไม่มีใครอยากพูดถึงเรื่องนี้

ผู้บริหารตกอยู่ในตำแหน่งที่ยากลำบาก พวกเขาเองก็อาจกำลังรู้สึกหมดไฟแต่ในขณะเดียวกันก็ต้องประคับประครองสภาวะหมดไฟของพนักงานในองค์กรด้วย บ่อยครั้งที่พวกเขาต้องต่อสู้ต่อการไม่อยากยอมรับความกลัวที่ว่าพวกเขานั้นก็สามารถอ่อนแอได้ ด้วยเหตุผลนี้เองทีมของพวกเขาจึงไม่ต้องการยอมรับความรู้สึกของพวกเขาด้วยเช่นกัน

สิ่งนี้ก่อให้เกิด Burnout และเมื่อผู้คนจากเราไปมากขึ้นก็ส่งผลให้ตัวการเร่งกระบวนการ Burnout Culture ในองค์กรเช่นกัน

โชคดีที่ผู้บริหารนั้นมีอำนาจในการสร้าง "New Normal" สำหรับทั้งตัวเองและทีมของพวกเขา พวกเขาสามารถสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ช่วยลดความเครียดให้กับทุกคนได้ ส่วนผลลัพธ์นั่นก็คือ สภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกันแบบ win-win ที่ทุกคนได้รับการยอมรับ ให้เกียตริ และสร้างสรรค์ สามารถส่องแสงนำทางไปสู่เป้าหมายที่คุ้มค่านั่นเอง

เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับหลักสูตร leadership development ที่จะช่วยให้ผู้บริหารพัฒนาทักษะที่จำเป็นในการป้องกัน Burnout Culture ในองค์กร รวมถึงหลักสูตร Microcourse ใหม่ของเราที่ได้พัฒนาเนื้อหาร่วมกับ Dr. Puleo ในหัวข้อ "Ensuring Your Team Avoids Burnout."

Dr. Geri Puleo, SPHR, SHRM-SCP, President/CEO ที่ Change Management Solutions, Inc. ผู้สนับสนุนที่กระตือรือร้นในการกำจัดภาวะหมดไฟที่ทำงาน เธอคือผู้สร้างผลงานวิจัยเรื่อง Burnout During Organizational Change Model (B-DOC) และ กำลังสำรวจความแตกต่างทางเพศในเรื่อง Burnout อีกด้วย

Beth Almes เป็น ผู้จัดการด้านการตลาดและการสื่อสาร ที่ DDI เมื่อใดก็ตามที่เธอไม่ยุ่งอยู่กับการเขียนหรือตัดต่อ คุณมักจะเห็นเธอถือตะหลิวและลงมือทำอาหาร