Strategic Alignment: Why Is It Important to the Survival of a Company?

ในช่วงไตรมาสนี้ หลายๆ บริษัทคงได้มีการวางแผนและกำหนดทิศทางกลยุทธ์ ตลอดจนแผนการดำเนินงานเพื่อใช้เป็นกรอบในการนำพาองค์กรไปสู่การเติบโตอย่างยั่งยืน ซึ่งจากสถานการณ์โรคระบาดโควิด-19 ที่เกิดขึ้น ประกอบกับความไม่แน่นอนต่างๆ อาทิ สถานการณ์ทางการเมือง และภาวะสงครามทางการค้า เชื่อว่าคณะกรรมการของหลายบริษัทคงต้องมีการทบทวนทิศทางและกลยุทธ์กันอย่างจริงจัง เพื่อให้มั่นใจว่าทิศทางและกลยุทธ์ที่ได้เคยกำหนดเป็นกรอบไว้แล้ว หรือทิศทางใหม่ที่ได้ร่วมกำหนดกับฝ่ายจัดการจะมีความสมเหตุสมผลและเป็นไปได้ภายใต้สถานการณ์และบริบทแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ทำให้ช่วงนี้ เรามักจะได้ยินคำว่า Purpose and Direction อยู่บ่อยครั้ง โดยคณะกรรมการบริษัทมีหน้าที่หลักในการกำหนดเป้าหมาย (Purpose) และวิสัยทัศน์ (Vision) ขององค์กรว่าองค์กรก่อตั้งขึ้นมาโดยมีวัตถุประสงค์เพื่ออะไร และจะนำพาองค์กรไปในทิศทางใด นอกจากนี้ คณะกรรมการยังมีหน้าที่ร่วมทำงานกับฝ่ายจัดการในการกำหนดกลยุทธ์และแผนการดำเนินงานที่จะสอดรับและนำพาองค์กรไปสู่เป้าหมายและวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้ได้

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่เป็นปัญหาจนทำให้หลายองค์กรไม่สามารถไปสู่เป้าหมายหรือทิศทางที่กำหนดไว้ได้กลับไม่ใช่เป็นเพราะการกำหนดเป้าหมาย วิสัยทัศน์ หรือแม้แต่กลยุทธ์ที่ไม่เหมาะสมหรือไม่สอดคล้องกับบริบทแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป แต่กลับเป็นเพราะการขาดความเชื่อมโยงและสอดคล้องกันระหว่างปัจจัยต่าง ๆ ภายในองค์กร กับทิศทางและกลยุทธ์ที่บริษัทวางไว้ (Strategic Alignment) หรืออาจกล่าวได้ว่า องค์กรไม่สามารถผลักดันให้เป้าหมาย วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ถูกนำไปปฏิบัติให้เกิดขึ้นจริงได้

เราพบตัวอย่างลักษณะนี้ในหลายองค์กรตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน อย่างกรณีล่าสุดคือบริษัท Expedia ซึ่งเป็นบริษัทที่ให้บริการเว็บไซต์จองการเดินทางแบบครบวงจร โดยมีหลายแบรนด์ที่อยู่ภายใต้การดำเนินงานของ Expedia ไม่ว่าจะเป็น Hotels.com, Trivago, Vrbo หรือ Travelocity เป็นต้น ก็มีเหตุการณ์ที่ไม่คาดฝันเกิดขึ้นเมื่อฝ่ายจัดการไม่เห็นด้วยกับทิศทางและกลยุทธ์ที่คณะกรรมการเสนอให้มีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรใหม่ (Reorganization) โดยให้มีการรวบรวมหรือบูรณาการแบรนด์ที่อยู่ภายใต้การดำเนินงานของ Expedia เข้าด้วยกัน โดยหวังที่จะทำให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างเรียบง่ายมากขึ้น แต่ด้วยการดำเนินการดังกล่าว ทำให้ฝ่ายจัดการไม่สามารถไปมุ่งเน้นการบริหารกิจการตามปกติได้ ซึ่งก็ประสบกับความท้าทายมากมายเป็นทุนเดิมอยู่แล้วไม่ว่าจะเป็นอุปสรรคที่มาจากคู่แข่งหน้าใหม่อย่าง Airbnb หรือค่าใช้จ่ายทางการตลาดที่สูงขึ้นจากการใช้สื่อของทาง Google ที่ได้หันมาให้ความสำคัญกับบริการใหม่ทางด้านการท่องเที่ยวผ่านช่องทางของตนเองมากกว่า ซึ่งส่งผลให้ยอดขายในไตรมาสที่ 3 ในปี 2019 ของ Expedia เป็นไปในทิศทางที่แย่ลง โดยมีรายได้สุทธิ (Net Income) ลดลงถึง 22% เมื่อเทียบกับไตรมาสเดียวกันของปีก่อนหน้า จากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นได้ทำให้ฝ่ายจัดการรู้สึกไม่พอใจและไม่เห็นด้วยกับทิศทางที่คณะกรรมการได้กำหนดไว้ จนนำมาสู่การตัดสินใจลาออกอย่างกะทันหันของ CEO และ CFO ซึ่งได้แก่ นาย Mark Okerstrom และนาย Alan Pickerill ตามลำดับ เป็นเหตุให้ประธานกรรมการ และรองประธานกรรมการของ Expedia ซึ่งก็คือ นาย Barry Diller และนาย Peter Kern ต้องลงมาดูงานบริหารกิจการในแต่ละวันแทน และให้กรรมการที่เหลือทั้งหมดทำหน้าที่ในการมองกลยุทธ์และแผนการดำเนินงานในระยะยาวต่อไป

จากตัวอย่างข้างต้นนี้สะท้อนให้เห็นว่า การทำให้เกิดความเชื่อมโยงโดยเฉพาะระหว่างคณะกรรมการซึ่งเป็นผู้ชี้แนะและให้ทิศทาง กับฝ่ายจัดการซึ่งเป็นผู้นำทิศทางนั้นไปปฏิบัติให้เกิดขึ้น ถือเป็นเรื่องที่สำคัญ ซึ่งที่ผ่านมา ความล้มเหลวที่เกิดขึ้นในส่วนนี้มีอยู่ 2 สาเหตุสำคัญด้วยกันคือ

1. ฝ่ายจัดการเข้าใจในทิศทางที่ต้องเดินไป แต่ไม่สามารถนำไปปฏิบัติให้เกิดผลลัพท์ตามที่ทางคณะกรรมการได้ร่วมวางและกำหนดไว้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ กล่าวคือ เป็นเรื่องของความสามารถของฝ่ายจัดการ หรือความสามารถและความพร้อมขององค์กรที่ไม่เพียงพอในการนำเอาทิศทางและกลยุทธ์ไปผลักดันให้เกิดเป็นรูปธรรมตามที่คาดหวังไว้ได้

2. ฝ่ายจัดการมีความต้องการที่จะดำเนินการเพื่อไปสู่เป้าหมายหรือวิสัยทัศน์ที่วางไว้ แต่ไม่สามารถทำเช่นนั้นได้ เนื่องจากถูกเบี่ยงเบนด้วยปัจจัยต่างๆที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน ทำให้ต้องหันมามุ่งเน้นในส่วนของการดำเนินงานตามปกติในแต่ละวันมากกว่า

เพื่อไม่ให้ปัญหาข้างต้นเกิดขึ้น จึงเป็นหน้าที่ของคณะกรรมการที่จะต้องคอยให้ทิศทางและสนับสนุนฝ่ายจัดการเพื่อให้มั่นใจว่า Strategic Alignment จะเกิดขึ้น

จากบทความ “A Simple Way to Test Your Company’s Strategic Alignment ที่เผยแพร่ใน Harvard Business Review เมื่อปี 2016 ได้มีการเน้นย้ำเช่นเดียวกันว่า เป้าหมาย (Purpose), กลยุทธ์ (Strategy) และสมรรถนะหรือความสามารถขององค์กร (Organizational Capabilities) จะต้องเชื่อมโยงกัน โดยให้หลักการง่ายๆ ว่าหน้าที่ของคณะกรรมการและฝ่ายจัดการคือจะต้องร่วมกันพิจารณาว่ากลยุทธ์หรือแผนงานที่ได้ร่วมกันกำหนดขึ้นมานั้นมีความเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรหรือไม่ และกลยุทธ์หรือแผนงานที่ได้ร่วมกันกำหนดขึ้นมานั้นมีความสอดรับกับสมรรถนะหรือความสามารถขององค์กรที่จะขับเคลื่อนให้เกิดขึ้นหรือไม่

รูปภาพที่ 1: ความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ กับเป้าหมายและสมรรถนะหรือความสามารถขององค์กร

กรณีที่ 1: หากกลยุทธ์ที่กำหนดมามีความเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรและสอดรับกับสมรรถนะหรือความสามารถขององค์กร เราเรียก Zone นี้ว่า “Very Best Chance of Winning” ซึ่งคณะกรรมการและฝ่ายจัดการไม่ควรลังเลใจ แต่กลับควรที่จะสนับสนุนและผลักดันให้กลยุทธ์นั้นเกิดขึ้น ซึ่งก็คือการ “Support” นั่นเอง

กรณีที่ 2: หากกลยุทธ์ที่กำหนดมามีความเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กร แต่ยังไม่สอดรับกับสมรรถนะหรือความสามารถขององค์กร เราเรียก Zone นี้ว่า “Best of Intentions, But Incapable” ในส่วนนี้ คณะกรรมการและฝ่ายจัดการจะต้องร่วมกันพิจารณาถึงความเหมาะสมและความคุ้มค่าในการดำเนินกลยุทธ์นั้น เพราะนั่นหมายความว่าองค์กรจะต้องลงทุน หรือ “Invest” เพื่อให้มีสมรรถนะที่พร้อมที่จะสามารถขับเคลื่อนกลยุทธ์ดังกล่าวได้ ไม่ว่าจะเป็นทางด้านคน เครื่องจักรและอุปกรณ์ หรือเทคโนโลยีต่างๆ เป็นต้น

กรณีที่ 3: หากกลยุทธ์ที่กำหนดมาไม่มีความเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กร แต่สอดรับกับสมรรถนะหรือความสามารถขององค์กร เราเรียก Zone นี้ว่า “Boldly Going Nowhere” ซึ่งในส่วนนี้ แม้ว่าองค์กรจะสามารถดำเนินการได้ทันที เพราะสมรรถนะขององค์กรพร้อมและสามารถทำได้ แต่การดำเนินการดังกล่าวไม่ได้ตอบโจทย์เป้าหมายขององค์กรแต่อย่างใด ดังนั้น คณะกรรมการและฝ่ายจัดการควรที่จะ “De-prioritize” หรือไม่ให้ความสำคัญในส่วนดังกล่าวในลำดับแรกๆ แต่สามารถทำได้ หากประเมินแล้วว่าไม่ส่งผลกระทบแต่อย่างใดต่อการบรรลุเป้าหมายและวิสัยทัศน์ขององค์กร

กรณีที่ 4: หากกลยุทธ์ที่กำหนดมาไม่มีความเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กร และไม่สอดรับกับสมรรถนะหรือความสามารถขององค์กร เราเรียก Zone นี้ว่า “Not Long for This World” ซึ่งคณะกรรมการและฝ่ายจัดการไม่ควรที่จะพิจารณาดำเนินการใดๆ ในส่วนนี้ หรือหากมีการดำเนินการอยู่ ก็ควรที่จะยกเลิก หรือ “Kill” กลยุทธ์หรือแผนงานนั้นออกไป

กรอบข้างต้นถือเป็นแนวทางที่คณะกรรมการและฝ่ายจัดการสามารถนำไปปรับใช้ได้ก่อนที่จะตัดสินใจดำเนิน
กลยุทธ์ใดๆ ออกไป เพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งที่ตัดสินใจไปนั้นได้เชื่อมโยงกับเป้าหมายและวิสัยทัศน์ขององค์กร แต่สุดท้ายแล้ว ถึงแม้จะมีกรอบหรือแนวทางที่ดี แต่หากคณะกรรมการและฝ่ายจัดการไม่ทำงานร่วมกัน Strategic Alignment ก็คงไม่มีทางเกิดขึ้นได้ ดังนั้น พื้นฐานที่ดีจะต้องมาจากการทำงานร่วมกันระหว่างคณะกรรมการและฝ่ายจัดการที่มีประสิทธิภาพก่อน ต้องมีการสื่อสารระหว่างกัน มีการวางกระบวนการในการทำงานร่วมกันอย่างชัดเจน และที่สำคัญคือจะต้องมีความไว้เนื้อเชื่อใจซึ่งกันและกัน สิ่งเหล่านี้จึงจะนำไปสู่ Strategic Alignment ที่สมบูรณ์และเกิดขึ้นได้จริง

                                                                                                 ธนกร พรรัตนานุกูล
รองผู้ช่วยกรรมการผู้อำนวยการ
สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย

Source:

Expedia bosses resign in bust-up over strategy, Peter Wells and Alice Hancock, Financial Times, 2019
https://www.ft.com/content/ba67dcb0-16a3-11ea-9ee4-11f260415385

Expedia is replacing its CEO and CFO over a strategy disagreement, Jordan Valinsky, CNN Business, 2019
https://edition.cnn.com/2019/12/04/investing/expedia-ceo-cfo-barry-diller/index.html

A Simple Way to Test Your Company’s Strategic Alignment, Jonathan Trevor and Barry Varcoe, Harvard Business Review, 2016