การเป็นผู้นำด้วย EQ (ความฉลาดทางอารมณ์) ช่วยในการกระตุ้นให้เกิดการมีส่วนร่วมได้อย่างไร

การเป็นผู้นำด้วยความฉลาดทางอารมณ์ หรือ EQ หลังวิกฤตนั้นมีสิ่งจำเป็นที่ผู้นำต้องใช้ในการทำงานผ่านสามขั้นตอน ได้แก่ Stabilize (ความนิ่ง) Recognize (การรับรู้) และ Mobilize (การระดมพล)

เราจะเห็นได้ว่าความเครียดได้ทวีคูณขึ้นเรื่อย ๆ ในช่วงที่ผ่านมา วิกฤตโรคระบาดได้ส่งผลกระทบต่อพนักงานทุกคนในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง บ้างก็โดนถูกเลิกจ้าง บ้างโดนลดเงินเดือน ต้องทำงานที่บ้าน หรือต้องรับงานเพิ่มเป็นจำนวนมาก หรือแย่ไปกว่านั้นคือการที่คนที่พวกเขารักติดเชื้อหรือตายจากไป ในขณะที่ความรู้สึกต่าง ๆ พรั่งพรูเข้ามา ผู้บริหารมักต้องการให้ทีมของเขาปลดความรู้สึกเหล่านั้นออกก่อนและโฟกัสกับงานของพวกเขา แต่การนำทีมด้วย EQ จะช่วยให้ทุกอย่างดีขึ้นกว่าการทำให้สถานที่ทำงานเป็นที่ ๆ ไร้ความรู้สึก ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ความเย็นชาของผู้บริหารเพียงอย่างเดียว แต่พวกเขากำลังรู้สึกถึงความกดดันนั้นเสียเอง พวกเขาพยายามควบคุมความเครียดของตัวเขาเองและพวกเขาต้องเพชิญกับภารกิจอันยิ่งใหญ่ในการนำบริษัทและทีมของพวกเขาก้าวไปข้างหน้า พวกเขารู้สึกถึงสิ่งที่ต้องแบกรับไว้และแสร้งทำทีว่าเข้มแข็งเพื่อให้ทีมไปต่อได้ นอกจากนี้ยังดูเหมือนเป็นการต่อต้านที่จะให้ความสำคัญกับความรู้สึกเมื่อมีงานอีกมากมายที่ต้องทำ

การเพิกเฉยต่ออารมณ์ของทีมอาจนำไปสู่การไม่ให้ความร่วมมือได้ พนักงานอาจต้องดิ้นรนเพื่อใช้ความพยายามขั้นต่ำและพนักงานที่มีประสิทธิภาพสูงซึ่งมักเป็นผู้ที่ยังคงรักษางานอยู่ จะเสี่ยงต่อความเหนื่อยหน่าย (Burnout) ไม่เพียงแต่จะทำให้ผลลัพธ์ทางธุรกิจไม่ดีเท่านั้นแต่ยังส่งผลเสียต่อสุขภาพของพนักงานทั้งทางร่างกายและจิตใจอีกด้วย

และนั่นคือเหตุผลที่ทำให้การนำทีมด้วย EQ มีความสำคัญมาก

แล้วการนำทีมด้วย EQ คืออะไร?

ขั้นตอนแรกในการนำทีมด้วย EQ คือการทำความเข้าใจก่อนว่ามันคืออะไร หลายปีมาแล้วเราได้ร่วมงานกับผู้เชี่ยวชาญ Adele Lynn ในการสร้างหลักสูตรเกี่ยวกับความฉลาดทางอารมณ์ ในนั้นเราได้กล่าวถึงคำนิยามจาก Adele เกี่ยวกับความฉลาดทางอารมณ์ไว้ว่า:

“ความฉลาดทางอารมณ์คือความสามารถในการจัดการตัวเองและความสัมพันธ์ของคุณกับผู้อื่น เพื่อให้คุณสามารถดำเนินชีวิตตามความตั้งใจได้อย่างแท้จริง”

กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือกลับไปสู่แนวคิดที่ว่า ผู้บริหารไม่ได้ตั้งใจที่จะไร้ซึ่งความเห็นอกเห็นใจ โดยปกติแล้วพวกเขาจะโฟกัสเฉพาะสิ่งที่ต้องทำในทางปฏิบัติโดยลืมนึกถึงความต้องการส่วนบุคคลของผู้อื่น นี่คือตอนที่การตัดการให้ความร่วมมือเริ่มต้นขึ้น และหากปราศจากการมีส่วนร่วมทางอารมณ์ก็ยากที่จะขับเคลื่อนประสิทธิภาพของทีมที่มีคุณภาพสูงอย่างยั่งยืน ด้วยเหตุนี้ผู้บริหารจึงผิดหวังและสับสนว่าทำไมพวกเขาถึงไม่ได้ผลลัพธ์ตามที่ตั้งใจไว้

เมื่อเร็ว ๆ นี้เราได้ยินมาว่าความเชื่อมั่นดังกล่าวสะท้อนออกมามากมายจากผู้บริหาร เราเคยได้ยินคำถามมากมายเกี่ยวกับการเป็นผู้นำด้วยความฉลาดทางอารมณ์ โดยเฉพาะ:

“การแสดงความเห็นอกเห็นใจ” หมายความว่าอย่างไร

• ผู้จัดการสามารถทำอะไรได้บ้างเพื่อแสดงความเห็นอกเห็นใจในช่วงเวลาที่ยุ่งเหยิงแบบนี้

• คุณทำอย่างไรให้ผู้บริหารแสดงความเห็นอกเห็นใจ ... และไม่ใช่แค่ผลกำไรเท่านั้น

• ผู้บริหารสามารถสร้างวัฒนธรรมที่สอดคล้องกันในการเป็นห่วงเป็นใยได้อย่างไร? ผู้บริหารทุกคนมีมุมมองของตนเองเกี่ยวกับสถานการณ์และต้องการสิ่งที่แตกต่างกัน

แม้ว่าอาจจะไม่ใช่การขับเคลื่อนที่ราบรื่นเสมอไปแต่ก็มีสามขั้นตอนในการเริ่มต้นผู้บริหารของคุณไปตามเส้นทางการเป็นผู้บริหารด้วยความฉลาดทางอารมณ์ แล้วผลลัพธ์ก็คือ การมีส่วนร่วมที่สูงขึ้น ความกระตือรือร้นที่ดีขึ้น โอกาสที่ทีมจะเหนื่อยน้อยลง และโอกาสที่ดีกว่าในการบรรลุเป้าหมายโดยรวมของคุณ

ชั้นตอนที่ 1: Stabilize (ความนิ่ง)

ผู้นำควรจำคำแนะนำของสายการบินเก่าที่ให้ “สวมหน้ากากออกซิเจนของตัวเองก่อน” เมื่อผู้นำไม่สามารถจัดการกับความเครียดของตนเองได้พวกเขาก็ต้องดิ้นรนเพื่อสนับสนุนผู้อื่น เป็นผลให้แนวโน้มส่วนบุคคลในเชิงลบของพวกเขาเริ่มแสดงออกภายใต้ความเครียด

Derailers เป็น "ด้านมืด" ของบุคลิกภาพของเราและมีอยู่ในพวกเราทุกคน ซึ่งรวมถึงสิ่งต่าง ๆ เช่นการโต้แย้ง การควบคุม หรือหุนหันพลันแล่นภายใต้ความเครียด และน่าเสียดายที่เราไม่สามารถเปลี่ยนบุคลิกของเราได้ แต่เราสามารถเรียนรู้ที่จะจัดการปฏิกิริยาและการตอบสนองของเราภายใต้ความเครียดได้

ในการช่วยให้พวกเขาจัดการ ผู้บริหารควรจะ

• รู้จัก Derailers ของคุณ หากคุณไม่ทราบเราขอเสนอหลักสูตรชั่วคราว ฟรี 15-20 นาที เพื่อช่วยให้คุณเข้าใจแนวโน้มทั่วไปของคุณ

• คาดการณ์สถานการณ์ที่ตึงเครียดที่จะเกิดขึ้นและถามตัวเองว่า “จริง ๆ แล้วฉันต้องการผลลัพธ์อะไร” จากนั้นหากอยู่ในสถานการณ์ที่คุณเริ่มรู้สึกเครียดให้หยุดพักชั่วคราวและนับ 1-10 (หรืออย่างน้อย 5!) การใช้เวลาสักครู่ก่อนที่คุณจะตอบกลับก็สามารถช่วยให้แน่ใจว่าคุณตอบสนองด้วยวิธีที่สะท้อนถึงความตั้งใจของคุณอย่างแท้จริง

• รับทราบ แต่อย่าพึ่งฉลองเร็วไปนัก หากคุณแสดงปฏิกิริยามากเกินไปคุณสามารถขออภัยได้ แต่การกล่าวขอโทษหลังเวลาผ่านไปสักพักนั้นจะเบาบางมาก เช่น “ฉันขอโทษ แต่ฉันต้องบอกว่า…ฉันร้อนรนเอง”

• จัดการสุขภาพร่างกายและอารมณ์ของคุณเพื่อพยายามรักษาสภาพจิตใจให้ดีที่สุด

• ฝึก ฝึก ฝึก!

HR และโค้ชความเป็นผู้นำสามารถช่วยให้ผู้บริหารจัดการกับอารมณ์ของตนเองได้ พวกเขาสามารถช่วยระบุผู้บริหารที่อยู่ภายใต้ความเครียดมากที่สุดและพูดคุยกับพวกเขาเกี่ยวกับการจัดการตัวกระตุ้นของพวกเขา นอกจากนี้ยังสามารถช่วยให้ได้หยุดพักชั่วคราว โดยถามคำถามสำคัญ ๆ เช่น “สถานการณ์ใดที่กำลังจะเกิดขึ้นสร้างความกังวลให้คุณมากที่สุด” หรือ “ผลลัพธ์ประเภทใดที่สำคัญสำหรับคุณ”

จากนั้นพวกเขาสามารถเริ่มวางแผนสำหรับความท้าทายก่อนที่จะจัดการกับอารมณ์ของตนเองในขณะเดียวกันกับการนำทีมด้วยความฉลาดทางอารมณ์

ขั้นตอนที่ 2: การรับรู้

ประการที่สองผู้นำต้องพยายามตระหนักถึงอารมณ์ของผู้อื่น กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ พวกเขาต้องฝึกฝนการเอาใจใส่

อย่างไรก็ตามผู้บริหารบางคนสับสนระหว่างการเอาใจใส่ด้วยความเห็นอกเห็นใจ การเอาใจใส่คือความสามารถในการเข้าใจมุมมองของผู้อื่น ในขณะเดียวกันความเห็นอกเห็นใจคือความรู้สึกสงสารและเสียใจกับความโชคร้ายของคนอื่น

ผู้บริหารหลายคนพยายามแสดงความเห็นอกเห็นใจเพราะพวกเขาคิดว่านั่นหมายความว่าพวกเขาต้องรู้สึกไม่ดีต่อบุคคลนั้นหรือพวกเขาจะตอบสนองได้ก็ต่อเมื่อพวกเขาต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่เหมือนกันโดยตรง เช่น “ฉันขอโทษที่คุณรู้สึกเครียดมาก ฉันเข้าใจว่าทำไมคุณถึงไม่ได้รับรายงาน"

แต่นั่นไม่ใช่ประเด็น การเอาใจใส่ไม่จำเป็นต้องให้คุณเห็นด้วยกับความคิดเห็นหรือการกระทำของบุคคลนั้น แต่เป็นเพียงการรับรู้ว่าพวกเขารู้สึกอย่างไรและทำไมพวกเขาถึงรู้สึกเช่นนั้น

ยกตัวอย่างเช่น ผู้บริหารสามารถเห็นอกเห็นใจโดยการใช้สูตรสำเร็จที่ตรงไปตรงมา:

“ดูเหมือนว่าคุณ _(ความรู้สึก)_ เพราะ/เกี่ยวกับ _(ข้อเท็จจริง)_”

ในบทสนทนาในชีวิตจริง:

“จากที่คุณได้เล่ามา ฟังดูเหมือนว่าคุณกำลังรู้สึกว่ามันมากเกินไปเพราะมีหลายประเด็นสำคัญในขณะนี้”

การเอาใจใส่ไม่ได้จำเป็นต้องให้ผู้บริหารได้รับคำตอบ บ่อยครั้งผู้บริหารจะหลีกเลี่ยงหัวข้อที่ยากหากพวกเขาไม่ทราบคำตอบสำหรับคำถามของพนักงาน โดยเฉพาะตอนนี้ ซึ่งเป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งในขณะที่ผู้บริหารและทีมของพวกเขารู้สึกไม่มั่นใจอย่างมากเกี่ยวกับอนาคต

แต่การรับรู้ความรู้สึกของความไม่แน่นอน ความเครียด และความกดดันเหล่านี้ จะช่วยให้ผู้คนรู้สึกเข้าใจได้มากขึ้น เป็นผลให้พวกเขารู้สึกมีส่วนร่วมมากขึ้นและมีแรงจูงใจที่จะเป็นส่วนหนึ่งของการแก้ปัญหา

ขั้นตอนที่ 3: Mobilize (การระดมพล)

ขั้นตอนสุดท้ายคือขั้นตอนที่ขับเคลื่อนผลลัพธ์ เมื่อผู้บริหารสามารถจัดการกับอารมณ์ของตนเองและอารมณ์ของทีมได้ พวกเขาสามารถเริ่มระดมผู้คนไปสู่สิ่งที่ต้องทำให้สำเร็จ

ผู้บริหารสามารถเริ่มต้นการระดมทีมโดย 3 สิ่งต่อไปนี้:

1. การหามุมมอง: “สำหรับคุณ อะไรคือผลกระทบที่ยิ่งใหญ่จากการเปลี่ยนแปลง”

2. การหาตัวช่วย: “ลำดับความสำคัญใดที่ด่วนที่สุดสำหรับคุณ”

3. การหาไอเดีย: “วิธีการใดในการสื่อสารที่ฉันจะช่วยให้คุณรู้อย่างท่องแท้ว่าอะไรคือสิ่งที่สำคัญในการลำดับความสำคัญ”

จากนั้นก็เป็นส่วนที่ยาก: ผู้บริหารต้องรับฟังและปฏิบัติตามข้อเสนอแนะของทีม นั่นไม่ได้หมายความว่าคุณจะทำตามที่พวกเขาแนะนำเสมอไป แต่คุณต้องหาวิธีรับทราบและรวมความคิดเห็นของพวกเขาไว้ในแนวทางแก้ไขขั้นสุดท้าย ความคิดของพวกเขาจะใช้ได้หรือไม่? จากนั้นสร้างความไว้วางใจให้กับทีมโดยการแบ่งปันเหตุผลว่าทำไมข้อเสนอแนะจึงไม่ถูกรวมเข้าด้วยกัน

อย่าเข้าใจเราผิด สูตรสามขั้นตอนที่ว่านี้ไม่ได้เป็นสัญลักษณ์วิเศษในการแก้ไขความท้าทายที่ซับซ้อนที่เราเผชิญอยู่ในปัจจุบัน อย่างไรก็ตามเราทราบดีว่ามีผู้บริหารที่มีเจตนาดีจำนวนมากที่ทำงานอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย เครียด และไม่ได้รับแรงผลักดันที่พวกเขาหวังไว้ ด้วยการรักษาปฏิกิริยาของพวกเขาให้คงที่ รับรู้ว่าทีมกำลังรับมือกับอะไร และเกี่ยวข้องกับพวกเขาในการแก้ปัญหา ผู้บริหารจึงมีส่วนช่วยในการหลีกเลี่ยงความเหนื่อยหน่ายของทีมและนำทีมให้ก้าวไปข้างหน้าได้รวดเร็วมากยิ่งขึ้น

การนำทีมด้วยความฉลาดทางอารมณ์เป็นหนทางสู่การฟื้นตัวของคุณ

แม้ว่าเราจะเน้นมากในบทความนี้เกี่ยวกับวิธีที่ผู้บริหารแนวหน้าต้องเป็นผู้นำด้วยความฉลาดทางอารมณ์ แต่บทเรียนเหล่านี้ก็นำไปใช้ในระดับที่สูงขึ้น ในผู้บริหารระดับสูงของคุณจำเป็นต้องชี้นำองค์กรผ่านห้าขั้นตอนที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจของคุณ

แต่การวางแผนอย่างเดียวนั้นไม่ได้ผลแน่ การสร้างอนาคตใหม่คุณต้องมีส่วนร่วมในหัวใจและความคิดของผู้คน และเมื่อคุณทำ ผลตอบแทนที่ได้รับจะโดดเด่นเป็นแน่

Verity Creedy (Director in DDI’s Product Management team)

Scott Wolf (Sr. Consulting Manager in DDI’s US Operations)