ทีมผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพ: การฝึกฝนทักษะที่สำคัญต้องทำอย่างไร

ข้อมูลเชิงลึกจากโค้ชผู้บริหารเกี่ยวกับชุดทักษะสำคัญที่อยู่เบื้องหลังความสำเร็จของทีมผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพและข้อควรพิจารณาอันดับต้น ๆ ในการช่วยให้ทีมผู้บริหารของคุณเชี่ยวชาญทักษะหลักเหล่านี้

CEO ได้กล่าวไว้ว่าทีมผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพนั้นยากที่จะได้มา จากการค้นคว้าของ DDI ได้มีการขอให้ CEO ประเมิน Strength ของทีมอาวุโส พบว่ามีเพียง 4 ใน 10 ของ CEO เท่านั้นที่กล่าวว่าทีมของพวกเขา "มีประสิทธิภาพ" หรือ "มีประสิทธิภาพมาก" และคะแนนเหล่านี้ขึ้นมาสูงสุดในช่วงหกเดือนแรกของการดำรงตำแหน่งของ CEO และแย่ลงเรื่อย ๆ ในช่วงห้าปีแรกที่ดำรงตำแหน่ง

ข้อมูลนี้ชี้ให้เห็นว่า CEO หน้าใหม่มักมองในแง่ดีเกี่ยวกับประสิทธิภาพของทีมอาวุโส แต่เมื่อเวลาผ่านไปพวกเขาเริ่มสักเกตเห็นรอยร้าว: จุดอ่อน ความไม่แข็งแรงของ Team Dynamics และการไม่ก่อให้เกิดผลงาน เมื่อเป็นเช่นนี้ทีมอาวุโสจะหาทางกลับมาตั้งหลักได้อย่างไร คุณจะทราบได้อย่างไรว่าทีมกำลังส่งมอบผลลัธ์ ไม่ว่าจะเป็นในตอนนี้หรือในระยะยาว แล้วทีมผู้บริหารเองจะต้องมีทักษะอะไรบ้างจึงจะประสบความสำเร็จ

ในบทความฉบับนี้ ผมจะสำรวจวิธีวัดประสิทธิภาพของทีมผู้บริหาร ผมจะแบ่งปันประสบการณ์ของผมในฐานะโค้ชผู้บริหารที่ผมได้เรียนรู้ว่าทีมผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพต้องมีทักษะอะไรบ้าง และวิธีสร้างความเชี่ยวชาญให้กับทักษะเหล่านี้

การวัดประสิทธิผลของทีมผู้บริหาร

ข้อความหนึ่งจากภาพยนตร์เรื่อง Forrest Gump ที่ได้กล่าวไว้ว่า “การมีประสิทธิภาพเท่ากับประสิทธิภาพที่ทำได้” พูดง่าย ๆ ก็คือ ความสำเร็จของทีมผู้บริหารสามารถวัดได้จากการดูว่ามันให้ผลลัพธ์หรือไม่ ในขณะที่ยังคงต้องส่งเสริมวัฒนธรรมที่ยั่งยืนไปด้วย

สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการกำหนดทิศทางและการกำหนดกลไกที่จะช่วยให้การทำงานร่วมกันบรรลุผลสำเร็จได้ นอกจากนี้ยังหมายถึงการระบุ "Whats" และ "Hows" แนวคิดเรื่องความยั่งยืนนี้มีความสำคัญ เนื่องจากการทดสอบขั้นสุดท้ายของทีมผู้บริหารระดับสูงคือความสามารถในการสร้างคุณค่าในระยะยาว ไม่ใช่แค่ขับเคลื่อนผลลัพธ์ในไตรมาสถัด ๆ ไปเท่านั้น

การวัดขอบเขตที่ทีมอาวุโสจะส่งมอบ "Whats" นั้นค่อนข้างง่าย เช่น ทีมได้บรรลุวัตถุประสงค์ในแต่ละไตรมาสหรือไม่ มีเหตุผลที่จะเชื่อหรือไม่ว่าผลลัพธ์นั้นจะถูกส่งมอบในระยะเวลาอันใกล้นี้ (เพื่อเป็นการตอบคำถามนี้ การคาดการณ์ถือเป็นตัวชี้วัดที่ถูกนำไปใช้อยู่บ่อยครั้ง) ทางทีมมีการบันทึกประวัติความสำเร็จระยะยาวของเป้าหมายหรือไม่

จากคำถามสุดท้ายที่ว่า ทีมมีการบันทึกประวัติความสำเร็จระยะยาวของเป้าหมายหรือไม่ ทีมผู้บริหารจำนวนมากใช้ “balanced scorecard” เพื่อวัดผลสำเร็จ และในขณะที่บางคนอาจโต้แย้งว่าองค์ประกอบของ balanced scorecard นั้นเป็นแบบอัตนัย องค์ประกอบใน scorecard สะท้อนให้เห็นถึง “ผลลัพธ์” ที่ทีมมีหน้าที่รับผิดชอบได้ทำการส่งมอบไป

ส่วนการประเมินประสิทธิภาพ (Assessing) ของทีมผู้บริหารกับ "Hows" นั้นยากกว่า ยกตัวอย่างเช่น ทางองค์กรมีกระบวนการที่ชัดเจนและมีประสิทธิภาพในการแปลข้อมูลเป็นผลลัพธ์หรือไม่ (การวัดประสิทธิภาพการปฏิบัติงานทำให้เราได้เห็นสิ่งนี้) ทางองค์กรมีวัฒนธรรมที่สอดคล้องและสนับสนุนภารกิจ ค่านิยมขององค์กรหรือไม่

ประโยคหนึ่งจากผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ Peter Drucker ซึ่งเป็นที่ยอมรับกันอย่างแพร่หลาย เขาได้กล่าวไว้ว่า “culture eats strategy for breakfast” การวัดผลประสิทธิภาพของทีมผู้บริหารประเภทนี้ได้กลับได้รับความสำคัญต่ำกว่า หรืออีกนัยนึงอาจเปรียบได้ว่าพวกเขาไม่ได้รับการพิจารณาเลย

ผู้บริหารต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญด้าน Human Dynamics ด้วย

ประสบการณ์ของผมในฐานะ Executive Coach ชี้ให้เห็นว่าความท้าทายในการจัดการ "Whats" และ "Hows" นั้นไม่ได้รับการจัดการอย่างเท่าเทียมกัน ผู้นำระดับ C-level ส่วนใหญ่ที่ผมทำงานด้วย มีแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับภารกิจและทิศทางขององค์กร พวกเขายังมีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนอีกด้วย โดยส่วนใหญ่แล้วเป้าหมายเหล่านี้จะลดหลั่นลงมาอย่างมีประสิทธิภาพทั่วทั้งองค์กร ผมใช้เวลาน้อยมากในการโค้ชเพื่อช่วยลูกค้าในการกำหนดกลยุทธ์หรือทิศทาง

งานด้านการโชของผมส่วนใหญ่จะเกี่ยวข้องกับการช่วยให้ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ดำเนินการใช้กระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพ (หรือที่เรียกว่า "การกำกับดูแล") และจัดการเรื่องวัฒนธรรม มีอยู่ครั้งนึงที่ผมได้ทำงานร่วมกับผู้นำที่มีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดการโครงการของทั้งองค์กรเพื่อดำเนินการการวางระบบไอทีใหม่ เป้าหมายริเริ่มนั้นมีความชัดเจน ส่วนความท้าทายคือ การทำให้บุคคลและแผนกต่าง ๆ ที่เป็นตัวแทนเข้ามาทำงานร่วมกันในการกำหนดกระบวนการ ดำเนินการนำระบบงานใหม่ไปใช้ และดูแลรักษาระบบอย่างยั่งยืนต่อไป ความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการส่งมอบวัตถุประสงค์แรกเริ่มให้ประสบความสำเร็จนั้น เกี่ยวข้องกับการจัดการ Human Dynamics ในงาน ไม่ใช่ความซับซ้อนทางด้านเทคนิคเลย

ในอีกกรณีหนึ่ง ผู้นำกำลังทำงานเพื่อยกระดับความสามารถขององค์กรในการปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของลูกค้าใหม่พร้อม ๆ กับปรับปรุงประสิทธิภาพในการดำเนินงานด้วย ตัวชี้วัดประสิทธิภาพขององค์กรมีความชัดเจน (เช่น รายได้ กำไร และความพึงพอใจของลูกค้า) แต่การได้หัวหน้าแผนกจำนวนมากมาแตกย่อยวัฒนธรรมการทำงานแบบไซโลและรวมตัวกันเพื่อแก้ไขข้อกำหนดเหล่านี้เปรียบเหมือนแก้วที่พร้อมจะแตกได้ทุกเมื่อ

ผมไม่ได้บอกว่าการกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ การตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ และทักษะการดำเนินการนั้นไม่สำคัญนะครับ ผู้บริหารและทีมอาวุโสจะต้องมีทักษะเหล่านี้เป็นรายบุคคลและโดยภาพรวมด้วย แต่สิ่งเหล่านี้เหมือน “การเดิมพัน” ทักษะที่สร้างความแตกต่างให้กับผู้นำและทีมที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดคือทักษะที่เกี่ยวข้องกับ Human Dynamics เช่น การสร้าง Network และ Partnership การโน้มน้าว สังเกตการณ์ทางการเมือง และการเติบโตส่วนบุคคล

ทีมผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพ ร่วมฝึกฝนทักษะที่จำเป็นด้วยกัน

วิธีที่ทีมผู้บริหารและทีมอาวุโสเชี่ยวชาญในทักษะที่จำเป็นเหล่านี้มีอยู่หลายรูปแบบ ตัวอย่างเช่น บางครั้งผู้บริหารในทีมล้วนมีทักษะสูงในด้านหนึ่ง ในขณะที่บางครั้ง สมาชิกในทีมเองได้นำทักษะอื่น ๆ เข้ามาเสริมด้วย จากประสบการณ์ของผม แนะนำว่าผู้บริหารจำเป็นต้องมีครบทุกทักษะอย่างละนิดอย่างละหน่อย แต่มีแนวโน้มว่าจะมีความแตกต่างบางอย่างในมิติที่แตกต่างกัน

จุดที่สำคัญที่สุดคือ ทีมเข้าใจทักษะที่จำเป็นโดยภาพรวมและหาวิธีการดำเนินการตามนั้น ไม่ว่าจะสร้างทีมที่สมาชิกทุกคนแบ่งปันจุดแข็งเหล่านี้หรือพึ่งพาสมาชิกในทีมให้มีจุดแข็งเหล่านี้เพื่อขับเคลื่อนทีมไปข้างหน้า ไม่ว่าจะด้วยวิธีการใด ทีมจำเป็นต้องแสดงทักษะความสามารถเหล่านี้ร่วมกัน

การให้สมาชิกในทีมได้เข้าใจจุดแข็งและจุดอ่อนของตนเองจะเป็นตัวช่วยได้ดีในเรื่องนี้ อีกทั้งยังช่วยให้ตระหนักรู้ในจุดแข็งและทักษะของผู้บริหารคนอื่น ๆ ด้วย เมื่อผู้บริหารมีสิ่งนี้ พวกเขาจะสามารถชี้นำการตัดสินใจ ส่งเสริมการให้ข้อมูล และจัดสัดส่วนการมีส่วนร่วมของสมาชิกในทีมเพื่อช่วยให้คำแนะนำทีมในการดำเนินการที่เหมาะสมต่อไป

Human Dynamics ของทีมผู้บริหาร

หากคุณได้อ่านมาถึงตรงนี้ ผมได้เน้นว่าผู้บริหารระดับสูงสามารถส่งผลกระทบต่อทีมที่พวกเขาเป็นผู้นำได้อย่างไรบ้าง แต่ทักษะด้าน Human Dynamics ที่ผมได้เน้นย้ำ จะต้องถูกนำไปใช้กับทีมผู้บริหารเองด้วย เพราะทีมผู้บริหารนั้นต้องเพชิญหน้ากับความท้าทายที่ไม่เหมือนใคร

ขอย้อนกลับไปพูดถึงผลการวิจัยที่ผมได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ เกี่ยวกับความเชื่อมั่นของ CEO ต่อประสิทธิภาพของทีมของพวกเขาที่ลดลงเมื่อเวลาผ่านไป แวบแรกที่ได้ยิน คุณอาจคิดว่าผลลัพธ์นี้ช่างน่าประหลาดใจใช่ไหมครับ คุณอาจมีความคาดหวังว่า หากทีมยิ่งได้ทำงานร่วมกันนานเท่าไร ทีมก็ควรมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นเท่านั้น วัตถุประสงค์ของทีมควรจะต้องชัดเจน กระบวนการต่าง ๆ ควรจะได้รับการขัดเกลา การสื่อสารควรเป็นไปได้ดีโดยอัตโนมัติ และความสามัคคีของสมาชิกภายในทีมก็ควรจะสูงขึ้นด้วย ใช่ไหมครับ

แต่ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับ Human Dynamics ของทีมอาวุโสอาจช่วยอธิบายผลลัพธ์เหล่านี้ได้ จากการโค้ชผู้บริหารในหลาย ๆ ครั้ง ผมได้มีโอกาสประเมินลักษณะบุคลิกภาพของผู้นำระดับสูง ผมพบปัจจัยที่เหมือนกันอยู่อย่างหนึ่ง นั่นก็คือ ความทะเยอทะยานสูง โดยทั่วไป คุณจะไม่ได้เป็นผู้นำระดับอาวุโส เว้นแต่ว่าคุณมีแรงผลักดันและจิตวิญญาณแห่งการแข่งขันที่จำเป็นในการเอาชนะความท้าทายที่ยากลำบาก และบรรลุผลลัพธ์ที่เกินมาตรฐาน ผู้นำเหล่านี้มักจะมีแนวทางการเติบโตส่วนบุคคลที่แข็งแกร่งมาก

ไม่ต้องใช้จินตนาการมากนักเพื่อที่จะดูว่า จะเกิดอะไรขึ้นเมื่อคุณนำกลุ่มผู้นำที่มีความทะเยอทะยานสูงมารวมกันเป็นทีมอาวุโส แล้วโปรโมชั่นต่อไปของพวกเขาคืออะไร หาก CEO คนปัจจุบันวางแผนที่จะอยู่ดำรงตำแหน่งต่อไป ความเป็นไปได้ในการขยับตำแหน่งของสมาชิกในทีมคนอื่น ๆ ก็จะถูกปิดกั้นไปด้วย

โอกาสสำหรับการเติบโตส่วนบุคคล (Personal Growth) ก็อาจถูกขัดขวางได้เช่นกัน เนื่องจากผู้นำเหล่านี้พยายามพัฒนาลูกน้องและสมาชิกในทีมรุ่นใหม่ ๆ ในขณะที่ให้ความสนใจน้อยลงกับการพัฒนาตนเอง เมื่อเวลาผ่านไป สิ่งนี้อาจนำไปสู่ความซบเซา ความน่าหงุดหงิด และในสถานการณ์ที่แย่ที่สุดคือ การแข่งขันกันภายในทีมนั่นเอง

ข้อมูลเชิงลึกจากการดูวงจรชีวิตของทีมผู้บริหาร

ประสบการณ์ของผมในการทำงานกับทีม ในช่วง 35 ปี ที่ผ่านมา แสดงให้เห็นว่าทีมต่าง ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ทีมผู้บริหาร มีความเป็น "Life Cycle" และแนวคิดเรื่อง "Life Cycle" นี้ เป็นที่คุ้นเคยดีสำหรับผู้ที่ศึกษาด้านวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับสิ่งมีชีวิต สิ่งมีชีวิตต้องผ่านกระบวนการที่คาดเดาได้อย่าง การก่อตัว การเติบโต การหยุดนิ่ง/เสื่อมโทรม และความตาย (หรือการเปลี่ยนแปลง) ทีมเองก็คือกลุ่มสิ่งมีชีวิตที่ขับเคลื่อนโดยHuman Dynamics นั่นเอง

การดูทีมผู้บริหารผ่านเลนส์นี้จะให้ช่วยให้เห็นข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับการดำเนินการที่สามารถทำได้เพื่อรักษาทีมผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพไว้ผ่านกาลเวลา มีงานเขียนมากมายเกี่ยวกับวิธีการสนับสนุน Executive Team Formation and Growth แต่ผู้นำระดับอาวุโสได้รับคำแนะนำน้อยกว่าเพื่อป้องกันการหยุดนิ่งและการเสื่อมโทรม

ผู้นำต้องมองหาสัญญาณของการไม่ให้ความร่วมมือและหยุดนิ่ง (ในฐานะโค้ช ผมสามารถยืนยันได้ว่า นี่เป็นปัญหาที่แท้จริงสำหรับผู้นำระดับสูงหลายคนที่ดำรงตำแหน่งมายาวนาน) ผู้บริหาร เช่นเดียวกับคนอื่น ๆ ในองค์กร ต้องการความท้าทายเพื่อพัฒนาตนเองต่อไป และตอบสนองความต้องการด้านการเติบโตส่วนบุคคลด้วย

นอกจากนี้ ควรระบุสัญชาตญาณการแข่งขันของสมาชิกทีมผู้นำระดับสูงอีกด้วย ซึ่งอาจเกี่ยวข้องกับโอกาสในการขยายไปสู่ธุรกิจใหม่ เป็นผู้นำในการฟื้นฟูธุรกิจ หรือพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ก็เป็นได้ แม้ว่ากิจกรรมเหล่านี้ บางอย่างอาจนำไปสู่โอกาสในการส่งเสริม เช่น การมุ่งหน้าสู่ธุรกิจใหม่ กุญแจสำคัญคือ การให้ผู้บริหารมีทางออกสำหรับความทะเยอทะยาน ที่ตรงกับความต้องการทั้งสำหรับองค์กรและส่วนตัวพวกเขาเอง

กุญแจสู่การเป็นทีมผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพ

ไม่มีทางที่ทีมผู้บริหารแต่ละทีมจะเหมือนกัน—ทีมประกอบด้วยบุคคลที่มีความเป็นเอกลักษณ์ มีความเฉพาะ มีทักษะและลักษณะส่วนบุคคลที่ซับซ้อน อุปสรรคที่พบได้บ่อยคือการตั้งเป้าหมายและนำผู้คนมารวมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้น ๆ

พวกเขาต้องเป็นผู้จัดการหลักในเรื่อง Human Dynamics ทั้งรายบุคคลและโดยภาพรวม อีกทั้งความเชี่ยวชาญนี้ไม่มีอะไรสำคัญไปกว่า การนำไปใช้ในการก่อร่างสร้างทีมและประคับประคองดูแลทีมผู้บริหารเอง

Jim Thomas, Ph.D., เป็น Executive Consultant ที่ DDI เขามีประสบการณ์การให้คำปรึกษามากกว่า 35ปี ในการพัฒนาความเป็นผู้นำและการประเมินความสามารถในสหรัฐอเมริกาและต่างประเทศ ซึ่งรวมถึงประสบการณ์ที่กว้างขวางในการพัฒนาและฝึกสอนผู้บริหาร และทีมอาวุโสจากหลากหลายอุตสาหกรรมและภูมิหลังที่หลากหลาย