คำแนะนำสำหรับคุณในการประเมินการประเมินผลการปฏิบัติงานของ CEO อย่างมีประสิทธิภาพ

ทุกสิ่งที่คุณจำเป็นต้องรู้เพื่อดำเนินการตรวจสอบผลการปฏิบัติงานของ CEO อย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงการพิจารณาทางด้านกระบวนการ การกำกับดูแล และแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด 6 ประการ

เมื่อฤดูร้อนที่แล้วฉันได้รับเชิญจากคณะกรรมการบริษัทหลายแห่ง ให้สนับสนุนการตรวจสอบประสิทธิภาพของ CEO ของพวกเขาที่กำลังจะเกิดขึ้น แม้ว่าฉันจะเป็นพันธมิตรกับ CEO และคณะกรรมการบริหารมากว่า 20 ปีแล้วก็ตาม ดูเหมือนว่าคำขอเช่นนี้จะทวีความต้องการมากยิ่งขึ้น นี่อาจเป็นการตอบสนองต่อความท้าทายที่เกี่ยวข้องกับ "New Normal" หรือความปกติใหม่หลังวิกฤติโรคระบาด Covid-19 ก็เป็นได้

ในมุมหนึ่งก็ไม่ได้น่าแปลกใจนัก มีความน่าสนใจอย่างมากที่มุ่งเน้นไปที่วิธีที่การจัดการประสิทธิภาพการทำงานที่จะช่วยให้องค์กรสร้างวัฒนธรรมการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพร่วมกับพนักงานที่เข้ามามีส่วนร่วม ซึ่งเข้าใจบทบาทความรับผิดชอบของตนเอง และการพัฒนาที่เฉพาะเจาะจงมากยิ่งขึ้น แต่ในขณะที่แนวทางต่าง ๆ ได้ถูกพัฒนาขึ้นเพื่อให้ได้ประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่มากขึ้นนั้น แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดได้ถูกใช้ไปอย่างทั่วถึงแก่พนักงานในทุกระดับ ตำแหน่งหน้าที่การทำงาน และในอุตสาหกรรมต่าง ๆ ทั่วโลก

ทว่า CEO อาจเป็นคนสุดท้ายที่ได้รับประสบการณ์ที่เข้มงวดและประโยชน์ของการจัดการประสิทธิภาพแบบองค์รวมอย่างต่อเนื่องนี้ คุณอาจสงสัยว่าทำไมใช่ไหมคะ เพราะหลายปีที่ผ่านมา มุมมองโดยทั่วไปของคณะกรรมการเป็นไปตามความรับผิดชอบพื้นฐานของพวกเขา คือ "การว่าจ้างและไล่ CEO ออก" นั่นเอง

อย่างไรก็ตาม คณะกรรมการร่วมสมัยตระหนักรู้ดีว่า การประกาศลดความซับซ้อนของความรับผิดชอบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งต่ออิทธิพลที่เพิ่มขึ้นของการพิจารณาด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล (ESG) ที่มีต่อการประเมินมูลค่าขององค์กร ในขณะที่ตัวชี้วัดแบบดั้งเดิมเกี่ยวกับรายได้ ความสามารถในการทำกำไร และผลตอบแทนของผู้ถือหุ้นยังคงเป็นเป้าหมายที่สำคัญ มาตรฐานที่สะท้อนถึง "วิธีการ" ของ ESG เช่น วัฒนธรรม ความหลากหลาย ความเท่าเทียม และการยอมรับความแตกต่าง การหาผู้สืบทอด ความยั่งยืนของสิ่งแวดล้อม และความมั่นคงผ่านวิกฤตได้กลายเป็นหัวข้อสำคัญใหม่สำหรับการตัดสินประสิทธิภาพของ CEO

นอกจากนี้ การเร่งการเปลี่ยนแปลงในตลาด การแข่งขัน และเทคโนโลยี ช่วยเพิ่มความจำเป็นในแนวทางการประเมินได้ส่งเสริมให้เกิดการทดสอบความถูกต้องและการแลกเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องระหว่าง CEO และคณะกรรมการเกี่ยวกับเจตนาเชิงกลยุทธ์ การบริหารความเสี่ยง และเปิดรับโอกาสใหม่ ๆ แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าคณะกรรมการควรมองข้ามขอบเขตที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจขององค์กรหรือการจัดการองค์กรแต่อย่างใด

อย่างไรก็ตาม คณะกรรมการที่มีประสิทธิภาพกำลังมุ่งไปสู่การทบทวนผลการปฏิบัติงานของ CEO ที่ไม่ได้เป็นงานที่ต้องทำประจำทุกปีเท่านั้น แต่ขอให้มองการประเมินเหล่านี้เป็นกระบวนการต่อเนื่องที่มีจุดประติดประต่อกันหลายจุดและอาจมีเรื่องให้คุณได้ตื่นตาตื่นใจอยู่บ้างด้วยนะคะ

ผลกระทบของการประเมินผลการปฏิบัติงานของ CEO อย่างมีประสิทธิภาพ

ฉันขอยกตัวอย่างของการประเมินผลการปฏิบัติงานของ CEO ที่หากทำได้ดีแล้วจะสามารถส่งผลดีต่อพฤติกรรมของ CEO และคณะกรรมการอย่างไรได้บ้าง

Randall เป็น CEO ด้านเทคโนโลยีระดับโลก เมื่อสามปีก่อนเขาเข้ารับตำแหน่งผู้นำองค์กรเป็นครั้งแรกและเป็นผู้สมัครจากภายนอกองค์กรอีกด้วย ในขณะที่คณะกรรมการมองว่าผลงานในช่วงแรกของเขานั้นยอดเยี่ยมมาก คณะกรรมการทุกท่านเชื่อว่าการมีความเข้าใจภายในองค์กรที่ดีขึ้น และความสัมพันธ์ของเขาที่มีต่อคณะกรรมการที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น จะช่วยสร้างผลกระทบที่ดีมากยิ่งขึ้นให้กับ Randall ถึงกระนั้นก็ตาม ประธานกรรมการมีความระแวดระวังในการให้ Feedback ที่แน่วแน่และตรงไปตรงมาเมื่อพิจารณาถึงความเสี่ยงในการรักษาเขาไว้ ซึ่งอิงตามคำเลื่องลือจากภายนอกและความสามารถทางการตลาดของ Randall

หลังจากนั้นได้มีการเลือกประธานกรรมการคนใหม่ ท่านเป็นอดีตผู้บริหารระดับสูงซึ่งเป็นที่เคารพและรู้จักดีในด้านความรับผิดชอบและการดำเนินการ ท่านได้โน้มน้าวให้คณะกรรมการและ CEO นำแนวทางปฏิบัติที่ขยันขันแข็งมากขึ้นมาใช้ในการทบทวนผลการปฏิบัติงานของ CEO และการสืบทอดตำแหน่งในองค์กร ซึ่งรวมถึง Feedback เชิงพฤติกรรมที่ทันท่วงที ประธานกรรมการท่านนี้ทำงานร่วมกับคณะกรรมการท่านอื่น ๆ ในการทบทวน CEO ครั้งต่อไป เพื่อหาข้อมูลที่สมดุลทั้งในด้านโอกาสและสิ่งที่ทำได้ดี เช่น ภาวะผู้นำในช่วงวิกฤตที่ผ่านมา เป็นต้น

Randall ประหลาดใจกับความเข้มงวด ความยุติธรรม และคุณค่า ที่เขารู้สึกเมื่อได้รับจากการประเมินอย่างรอบคอบเช่นนี้ เขาเปิดใจรับคำติชม ทั้งเขาและโค้ชของเขาได้เน้นการพัฒนาในหัวข้อที่เฉพาะเจาะจง เมื่อเวลาผ่านไป การประเมินช่วงกลางปีมาถึงอีกครั้ง ทั้งคณะกรรมการและผู้ร่วมงานภายในองค์กรได้รายงานว่า CEO ของพวกเขาได้เติบโตขึ้นอย่างเต็มที่ และคณะกรรมการเองด้วยเช่นกัน

การประเมินผลการปฏิบัติงานของ CEO: การพิจารณาการกำกับดูแลและกระบวนการ

แม้ว่าเรื่องราวตัวอย่างข้างต้นจะไม่ได้เจาะลึกถึงกระบวนการและการกำกับดูแลที่อยู่เบื้องหลังสิ่งที่จำเป็นในการดำเนินการประเมินผลการปฏิบัติงานของ CEO อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ก็มีสี่ประเด็นหลัก ๆ ที่จำเป็นในการปรับปรุงการประเมินผลการปฏิบัติงานของ CEO เพื่อให้แน่ใจว่าการประเมินของคุณจะเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

1. กำหนดบทบาทความรับผิดชอบที่ชัดเจน

การระบุและกำหนดบทบาทที่จำเป็นต่อกระบวนการการประเมินผลการปฏิบัติงานของ CEO เป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งรวมถึง:

·      ผู้นำของคณะกรรมการ: ใครที่เป็นผู้สร้างและเป็นผู้นำกระบวนการไม่ควรถูกทิ้งให้ต้องคิดไปเอง ตามหลักการแล้วนี่คือหัวหน้าผู้บริหารหรือประธานกรรมการที่ทำหน้าที่เป็น "ผู้จัดการ" หลักของ CEO บุคคลนี้มักจะประสานการมีส่วนร่วมและการให้ข้อมูลแก่คณะกรรมการ นอกจากนี้ ประธานกรรมการจะนำเสนอตัวเลือกที่ต้องตัดสินใจไม่ว่าจะเป็น แนวทางการประเมิน เกณฑ์การให้คะแนน ระยะเวลาของกระบวนการ และการรวบรวมข้อมูล/การประเมิน ประธานกรรมการยังเป็นผู้ตัดสินใจว่าจะให้ข้อเสนอแนะอย่างไรเมื่อเทียบกับสิ่งที่ได้ตกลงแล้วด้านกลยุทธ์ ความคิดริเริ่ม และวัตถุประสงค์ที่ตกลงกันไว้ หรืออีกทางหนึ่งอาจมีการกำหนดคณะกรรมการชุดย่อย เช่น “ค่าตอบแทนหรือการกำกับดูแล” เพื่ออำนวยความสะดวกในการตรวจสอบประสิทธิภาพของ CEO ด้วยผู้นำที่ได้รับมอบหมาย

·      บทบาทของ CEO: CEO จะต้องการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการประเมินตลอดทั้งกระบวนการ วิธีนี้ใช้ได้ผลดีเป็นพิเศษเมื่อมีการประเมินตนเองอย่างเป็นทางการระหว่างกระบวนการ และผลักดันให้เกิดความยุติธรรมและการประเมินเทียบตามความคาดหวังในอดีตและในอนาคต การประเมินตนเองยังสร้างรากฐานที่ดีต่อการหารืออย่างต่อเนื่องด้านกลยุทธ์และความคล่องตัวในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิดอีกด้วย

·       พันธมิตรฝ่ายสนับสนุน: เนื่องจากมีการให้ความสำคัญกับการมีส่วนร่วมมากขึ้น CEO ในปัจจุบันจึงมีการเรียกร้องและรับข้อเสนอแนะจากพนักงาน ลูกค้า และนักลงทุนโดยตรงมากกว่าในอดีตที่ผ่านมา โซเชียลมีเดียภายในและภายนอกทำให้ได้มุมมองมากมายเหลือเฝือเกี่ยวกับประสิทธิภาพ ตัวตน และความเชื่อมั่นที่เกี่ยวข้องของ CEO
ในบางกรณี CHRO อาจก้าวขึ้นมาเพื่อสนับสนุนการรวบรวมข้อมูล หรืออย่างน้อยสามารถช่วยคณะกรรมการระบุแหล่งข้อมูลที่เกี่ยวข้องในเวลาที่เหมาะสมด้วยก็ได้ คณะกรรมการบางท่านมอบหมายการเก็บรวบรวมข้อมูล และ/หรือ สร้างรายงานให้กับโค้ชของ CEO อย่างมีวัตถุประสงค์และเชื่อถือได้ ในขณะที่คณะกรรมการท่านอื่น ๆ อาจมอบหมายสิ่งนี้ให้กับที่ปรึกษาที่มีส่วนร่วมด้านกลยุทธ์ ในเรื่องประสิทธิภาพของทีมผู้บริหารระดับสูง วัฒนธรรม และ/หรือ การหาผู้สืบทอด บุคคลนี้ยังเป็นบุคคลที่มีความสัมพันธ์และมีความน่าเชื่อถือต่อคณะกรรมการอีกด้วย

2. กำหนดแนวทางการประเมิน CEO

มีหลายวิธีในการพิจารณาทบทวนผลการปฏิบัติงานของ CEO ของคุณ ซึ่งรวมถึง:

·       การประเมินผลจากประธานกรรมการ: ในแนวทางนี้ ประธานกรรมการจะรวบรวมข้อมูลที่ชัดเจนจากกรรมการท่านอื่น ๆ จากนั้นประธานกรรมการจะทำหน้าที่เป็นหลักในการให้ Feedback

·       การประเมินผลจากคณะกรรมการแบบองค์รวม: สำหรับตัวแปรนี้ สมาชิกคณะกรรมการทุกท่านให้ข้อมูล และหลายท่านจะถูกกำหนดให้เสนอความคิดเห็นโดยตรงต่อ CEO โดยเฉพาะ
จากที่ระบุอาจมาจากคณะกรรมการที่เกี่ยวข้องหรือแม้กระทั่งผู้ที่สนใจในการมีส่วนร่วมโดยตรงในกระบวนการ แนวทางนี้อาจได้รับการสนับสนุนจากที่ปรึกษาจากภายนอกอย่างมีวัตถุประสงค์ร่วมด้วยก็เป็นได้

·       การประเมินผลคณะกรรมการและทีมผู้บริหารระดับสูง: คณะกรรมการทุกท่าน รวมทั้งสมาชิกในทีมผู้บริหารระดับสูงของ CEO ได้รับเชิญให้แบ่งปันข้อมูลอย่างชัดเจน แนวทางนี้ในเวอร์ชันที่ครอบคลุมยิ่งขึ้นอาจรวมถึงข้อมูลเชิงลึกจากผู้ร่วมงาน (รวมถึงการสำรวจด้านวัฒนธรรม) ลูกค้า ซัพพลายเออร์ และอื่น ๆ ข้อมูลทั้งหมดจะถูกแปลเป็นการประเมินแบบบูรณาการ Feedback จะถูกถ่ายทอดโดยประธานกรรมการและเสริมในบางครั้งโดยพันธมิตรที่ได้รับมอบหมาย

·       การประเมินตนเองของ CEO: CEO ให้การประเมินตนเองเพื่อนำหรือเสริมกระบวนการโดยรวมรวมถึงบทสนทนาสำหรับอนาคตอีกด้วย

3. เลือกวิธีการประเมินผลและการนำเสนอ

วิธีการประเมินของคุณคืออะไร และผลลัพธ์จะถูกนำเสนออย่างไร มีสามแนวทางที่คุณควรพิจารณา:

·       Interview-based รูปแบบการสัมภาษณ์: Stakeholders หรือ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะถูกสัมภาษณ์โดยผู้อำนวยการหลักหรือจากพันธมิตรที่ปรึกษาจากภายนอก

·       Survey-based รูปแบบการสำรวจ: Stakeholders หรือ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทำการตอบแบบสำรวจออนไลน์เพื่อเป็นการประเมินเบื้องต้น

·       รูปแบบผสมผสานระหว่างการสัมภาษณ์และแบบสำรวจ: แนวทางนี้จะใช้ทั้งรูปแบบการสัมภาษณ์และการทำแบบสำรวจ ซึ่งจะเป็นการรวมผลลัพธ์ไว้ในโปรไฟล์การประเมิน

แนวทางข้างต้นเป็นสามแนวทางที่คณะกรรมการชอบทำมากที่สุด ในขณะที่รูปแบบผสมผสานเป็นที่นิยมทำมากที่สุด การประเมินที่มีความหมายมากที่สุดคือจากรูปแบบการสัมภาษณ์ ที่รวมถึงตัวอย่างและคำถามติดตามผลสำหรับสมาชิกคณะกรรมการส่วนใหญ่หรือทั้งหมด

แนวทางทั้งหมดให้รายงานสรุปโดยภาพรวม โดยมีการให้คะแนนเทียบกับเกณฑ์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและการบรรยายอย่างละเอียดซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการประชุมซักถามกับประธานกรรมการและ CEO เพื่อทำความเข้าใจและหารือเกี่ยวกับผลลัพธ์ ในส่วนสนับสนุนของผลลัพธ์สามารถจัดทำในรูปแบบของ Scorecards หรือ Dashboards แต่ในบางครั้ง รายงานฉบับที่สองที่มีความคิดเห็นเฉพาะของคณะกรรมการอาจให้มุมมองที่กว้างขึ้นได้อีกด้วย

คณะกรรมการบางท่านต้องการการสรุปอย่างเต็มรูปแบบจากคณะกรรมการท่านอื่น ๆ ในกรณีเหล่านี้ ผู้บรรยายที่ดีและสามารถจัดการเรื่องราวให้ครอบคลุมรอบเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนได้นั้น มีความสำคัญต่อการสรุปผลที่ทั้งเปิดกว้างและมีประสิทธิภาพได้

4. กำหนดเกณฑ์การปฏิบัติงานของ CEO

ตามหลักการแล้วเกณฑ์การปฏิบัติงานของ CEO จะรวมถึงสิ่งที่ต้องโฟกัสในหลายระดับ

ผลลัพธ์ที่สำคัญ หรือ Key Results Areas สำหรับการประเมินประสิทธิภาพของ CEO โดยทั่วไปจะรวมถึงกลยุทธ์ การดำเนินการ การเงิน วัฒนธรรม ความสามารถ และความสัมพันธ์ สำหรับ CEO บางราย คณะกรรมการอาจเน้นเรื่องอื่น ๆ เพิ่มเติมด้วย เช่น ความสัมพันธ์ต่อคณะกรรมการ ความยั่งยืน/ESG หรือ ด้านนวัตกรรม และอาจขับเคลื่อนโดยบริบทขององค์กร (เช่น การเปลี่ยนแปลง) หรือการสังเกตของ CEO ในอดีตที่จำเป็นต้องให้ความสำคัญ

วัตถุประสงค์ควรอธิบายไว้ในเงื่อนไขที่ขับเคลื่อนด้วยผลลัพธ์ วัตถุประสงค์ควรรวมถึงตัวชี้วัดที่เป็นรูปธรรมและผลลัพธ์ที่สำคัญต่อการบรรลุลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการโดยรวม ซึ่งจะถูกกำหนดรูปแบบตามบริบททางธุรกิจของอุตสาหกรรม (เช่น การดูแลสุขภาพ การบริการด้านเทคโนโลยี การผลิต) และวุฒิภาวะขององค์กร

ตัวอย่าง Key Results Areas และวัตถุประสงค์ ที่ได้ระบุไว้ในตาราง

Competencies (ทักษะความสามารถ) และ/หรือ Personal Attributes (คุณลักษณะส่วนบุคคล) ให้ความสำคัญต่อความคาดหวังจากคณะกรรมการว่า CEO เป็นผู้นำและประพฤติตนอย่างไร ความเป็นผู้นำที่กล้าหาญ การรับมือกับความเสี่ยงและการแก้ไขปัญหา การสื่อสาร การสร้างความสัมพันธ์ในชุมชน ความเป็นผู้นำในทีมผู้บริหาร และจริยธรรม เป็นตัวอย่างจากการประเมินครั้งล่าสุด พวกเขายังให้ความสมดุลของการหารือเกี่ยวกับความเป็นผู้นำทางธุรกิจและบุคลากรอีกด้วย

Competencies (ทักษะความสามารถ) ควรกำหนดไว้ที่ระดับของ CEO ด้วยมาตราส่วนการให้คะแนนที่ปรับเทียบได้ง่าย และมีข้อกำหนดที่เขียนบรรยายไว้ รวมถึงตัวอย่างทางด้านพฤติกรรม การเติบโตที่เห็นได้ชัด และโอกาสที่เป็นไปได้อย่างต่อเนื่อง ข้อเสนอแนะขั้นสุดท้ายในหมวดหมู่นี้ควรสะท้อนมุมมองที่สอดคล้องกันของผู้ประเมิน เช่น คณะกรรมการ ทีมผู้บริหารระดับสูง พันธมิตร ลูกค้า ฯลฯ และควรสร้างด้วยข้อกำหนดที่เขียนบรรยายไว้ รวมถึงตัวอย่างทางด้านพฤติกรรม

นอกจากนี้ Competencies (ทักษะความสามารถ) / Personal Attributes (คุณลักษณะส่วนบุคคล) ควรมีการแจ้งข้อเสนอแนะเชิงพฤติกรรมและเชิงคุณภาพ ซึ่งควรจะเป็นไปในเชิงบวกรวมถึงการเพิ่มโอกาสในส่วนของ Key Results และ วัตถุประสงค์อีกด้วย

คำแนะนำสำหรับการดำเนินการทบทวนผลการดำเนินงานของ CEO

โดยทั่วไปแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการผลการปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องนั้นมักจะเกี่ยวข้องกับการประเมินของ CEO ด้วย

1. ตรวจสอบให้แน่ใจว่าเข้าใจเกณฑ์การปฏิบัติงานอย่างชัดเจน

บทบาทของ CEO ย่อมมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวเมื่อเถียบกับบทบาทอื่น ๆ ในองค์กร และมีความท้าทายมากกว่าที่เคย ผู้บริหารระดับสูงคือปลายลูกศรในการกำหนดวิสัยทัศน์ การตั้งสมมติฐานในการดำเนินงาน และการตัดสินใจที่ยากลำบากในบริบทของเศรษฐกิจที่ผันผวน ตลาดที่แปรปรวน และพฤติกรรมผู้ซื้อที่เปลี่ยนแปลงไป นักลงทุน ลูกค้า และผู้ร่วมงานมอง CEO เป็นหน้าตาของบริษัท ด้วยเหตุนี้เอง การมองเห็นและความสามารถในการสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่นเชื่อในอนาคต การนำการเปลี่ยนแปลง และการดำเนินการจึงเป็นสิ่งสำคัญ

ในบริบทของความซับซ้อนนี้ การพัฒนาเกณฑ์การให้คะแนนของคณะกรรมการเพื่อตัดสินผลการปฏิบัติงานของ CEO จะต้องอยู่ในระดับที่เหมาะสม สิ่งสำคัญที่สุดคือ คณะกรรมการมุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพโดยภาพรวม กลยุทธ์ ธุรกิจ และความเป็นผู้นำทางวัฒนธรรม เทียบกับรายละเอียดการดำเนินการที่แม่นยำ และในขณะที่วัตถุประสงค์อันชาญฉลาดพร้อมตัวชี้วัดความสำเร็จที่ชัดเจนนั้นมีความสำคัญ การให้คะแนน การรวมข้อมูล และผลตอบรับกลับจำเป็นต้องเน้นที่ "อะไร" คือสิ่งที่คาดหวัง แต่ยังต้องมุ่งเน้นไปที่ "วิธีการ" ในแง่ของการทำให้เกิดความสำเร็จนั้น ๆ ผ่านสมาชิกในองค์กรและพันธมิตรอีกด้วย

2. ปรับรอบการประเมินผลการปฏิบัติงานของ CEO ให้สอดคล้องกับปีงบประมาณขององค์กร

ในช่วงต้นปี คณะกรรมการควรกำหนดความคาดหวังที่ชัดเจนซึ่งได้รับแจ้งจากวาระเชิงกลยุทธ์ที่ตกลงร่วมกัน CEO สามารถทำงานร่วมกับประธานกรรมการและ CHRO เพื่อแปลสิ่งนั้นเป็นวัตถุประสงค์ที่เฉพาะเจาะจงสำหรับ CEO จากนั้นจึงแบ่งความรับผิดชอบที่เหมาะสมส่วนตัวและร่วมกันไปยังทีมผู้บริหารระดับสูง บุคคลอื่น ๆ และหน่วยงานต่าง ๆ ต่อไป

3. ทำให้เป็นกระบวนการไม่ใช่งานเฉพาะกิจ

คณะกรรมการจะต้องเตรียมการทบทวนระดับสูงของ CEO อย่างต่อเนื่องและการเจรจาเกี่ยวกับคำมั่นสัญญาและตัวบ่งชี้ความเป็นผู้นำที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ การดำเนินการ และวัฒนธรรม ใช้ประโยชน์จาก “Partnership” Mindset อย่างต่อเนื่อง การแลกเปลี่ยนเหล่านี้ควรอยู่ในระดับสูง โดยส่วนใหญ่มุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิด ความเสี่ยง และโอกาสใหม่ ๆ (เช่น การควบรวมและเข้าซื้อกิจการ) รูปแบบนี้อาจอยู่ในรูปแบบของการตรวจสอบ Dashboard ของคณะกรรมการช่วงกลางปีอย่างเป็นทางการ เสริมด้วยเป้าหมายที่ไม่เป็นทางการกับประธานกรรมการหรือหัวหน้าคณะกรรมการร่วมด้วย

4. เสนอความคิดเห็นที่สมดุลระหว่าง จุดแข็ง ความสำเร็จ และจุดที่ต้องการการพัฒนา

CEO ก็เหมือนกับคนอื่น ๆ ที่อยากจะได้รับการยอมรับจากสิ่งที่พวกเขาลงแรงไป เช่น การฝ่าฟันวิกฤต การเข้าซื้อกิจการครั้งใหญ่ที่ประสบความสำเร็จ หรือการปรับตำแหน่งภาพลักษณ์ขององค์กร พวกเขายังจะได้รับประโยชน์จากการให้คะแนนที่แตกต่างกัน ตัวอย่างพฤติกรรม และการเล่าเรื่องที่แสดงถึงจุดแข็งและโอกาสอย่างต่อเนื่อง

ผู้ให้ข้อเสนอแนะที่กำหนดจะต้องเป็นผู้ฟังที่ดีที่แสดงออกถึงความเคารพและมีความเห็นอกเห็นใจ ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญเนื่องจาก CEO อาจมีข้อเสนอแนะต่อคณะกรรมการเพิ่มเติมหรือขอความช่วยเหลือในการเอาชนะอุปสรรคและความท้าทาย

5. คาดการณ์ปฏิกิริยาของ CEO ต่อหัวข้อที่อาจละเอียดอ่อน และวางแผนการส่งข้อความตามสถานการณ์นั้น ๆ

ในการทำ Performance Reviews ส่วนใหญ่ มีหัวข้อที่อาจไปกระตุ้นความน่าหงุดหงิด ทำให้ไม่ทันได้เตรียมตัวตั้งรับ หรือการตอบสนองทางอารมณ์อื่น ๆ ที่ไม่คาดคิด ตัวอย่างเช่น CEO หลายคนที่ฉันได้ทำงานด้วยเมื่อเร็ว ๆ นี้ มีความอ่อนไหวอย่างมากต่อรูปแบบการชดเชย ทั้งในแง่ของคำมั่นสัญญาในการสร้างความมั่งคั่ง (หรือข้อจำกัด) ต่อตนเองและผู้อื่น

อีกหนึ่งตัวอย่างที่เห็นได้บ่อยครั้งอาจเป็นการตรวจสอบข้อเท็จจริงของ CEO เกี่ยวกับคำมั่นสัญญาและพลังในการสร้างความสัมพันธ์และการเข้าถึงลูกค้าระดับ C-Level คณะกรรมการอาจต้องการการมีส่วนร่วมในองค์กรในระดับที่ลึกกว่าความเห็นของ CEO ตามความเหมาะสม

และเพื่อระบุว่าผู้บริหารระดับสูงที่ประสบความสำเร็จและชัดเจนนั้นคุ้นเคยกับการตอบรับเชิงบวกจำนวนมากจากผู้อื่น พวกเขาอาจแสดงท่าทางตอบโต้หรือตอบสนองต่อข้อเสนอแนะ หรือการให้คะแนนอย่างตรงไปตรงมาที่พวกเขาไม่เห็นด้วย แน่นอน การแบ่งปันข้อความที่ตรงไปตรงมาและถูกต้องยังคงเป็นสิ่งสำคัญที่ควรต้องทำ แต่ต้องเป็นไปในรูปแบบที่มีมารยาทและสามารถรับฟังได้ การมี Executive Coach นั้นจำเป็นสำหรับ CEO หรือไม่ นี่อาจช่วยให้ประธานกรรมการกำหนดตำแหน่งความคิดเห็นที่ละเอียดอ่อนได้ดีมากยิ่งขึ้น

6. ตรวจสอบให้แน่ใจว่าความคิดเห็นของ CEO และการเจรจากำหนดลำดับความสำคัญของรอบการประเมินถัดไป

ข้อมูลเชิงลึกและข้อเสนอแนะในการประเมินควรขับเคลื่อนวัตถุประสงค์ในอนาคต สำหรับทั้งองค์กรและ CEO เอง ตลอดจนการพัฒนาส่วนบุคคล ซึ่งอาจส่งผลให้เกิดการเริ่มต้นหรือเน้นลำดับความสำคัญใหม่ เช่น การมุ่งเน้นคุณภาพ ประสิทธิภาพของทีมผู้บริหารระดับสูง ความสัมพันธ์กับลูกค้าเชิงกลยุทธ์ และอื่น ๆ หาก CEO จ้าง Executive Coach นี่อาจเป็นจุดเชื่อมต่อที่เหมาะสำหรับการทดสอบเทียบก่อนและหลังการให้ Feedback และหารือด้านการพัฒนาก็เป็นได้

การประเมินผลการปฏิบัติงานของ CEO ที่มีประสิทธิภาพ

ก่อให้เกิดพลังงานที่ดีได้

แนวทางปฏิบัติที่ระบุไว้ในบทความฉบับนี้ได้ใช้เวลาอย่างมากกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด อย่างไรก็ตาม เมื่อพิจารณาอย่างรอบคอบแล้ว นี่มีส่วนทำให้เกิดความแตกต่างอย่างแท้จริงในการเป็นผู้นำของ CEO ความสัมพันธ์ต่อคณะกรรมการ ผลการดำเนินงานขององค์กร และสิ่งที่ต้องโฟกัส

เช่นเดียวกับ CEO ที่ต้องทำการประเมิน คณะกรรมการต้องตระหนักถึงความรับผิดชอบและความคล่องตัวทางธุรกิจของตนเอง และความเต็มใจที่จะพัฒนานั้นก็มีความสำคัญต่อการรับรู้ของตลาดและการสรรหาบุคลากรที่มีความสามารถเข้ามาร่วมทีม คณะกรรมการที่สามารถจำลองความสำคัญของความรับผิดชอบและวัฒนธรรมการปฏิบัติงานที่สอดคล้องกันได้ และให้ข้อมูลเชิงลึกที่ยุติธรรมและมีความหมายนั้น มีแนวโน้มที่จะเพิ่มพลังให้ CEO ของพวกเขา เพื่อส่งเสริมให้เกิดประสบการณ์ที่คล้ายคลึงกันนี้ไปทั่วทั้งองค์กร

เรียนรู้เพิ่มเติมผ่าน Webinar ในหัวข้อ What Your Board Needs to Know.

ผู้เขียน Audrey Smith, Ph.D.

Principal Partner, DDI's Executive Services, USA