ห้าข้อผิดพลาดของคณะกรรมการในการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำระดับ C-Suite

อะไรที่คณะกรรมมักทำพลาดไปเมื่อพูดถึงการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำระดับ C-Suite ในบทความฉบับนี้ เราจะมาเรียนรู้ข้อผิดพลาดที่พบได้บ่อยที่สุด และวิธีที่จะทำให้คุณมั่นใจได้ว่าคุณมีผู้นำที่พร้อมสำหรับตำแหน่งสูงสุดของคุณ

“เราทราบดีว่าการสืบทอดตำแหน่ง CEO นั้นเป็นเรื่องที่มีความสำคัญมากที่สุด แต่เราควรมีส่วนร่วมกับการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำระดับ C-suite อย่างไร”

นี่เป็นคำถามที่น่าประหลาดใจสำหรับคณะกรรมการหลายท่าน และผมมักได้ยินเช่นนี้อยู่บ่อยครั้ง ในบางกรณีพวกเขาแอบมาถามผมเงียบ ๆ หรือในบางครั้งพวกเขาถามระหว่างการประชุมคณะกรรมการหลังจากแสดงความกังวลส่วนตัวว่า ผู้บริหารท่านหนึ่งหรือมากกว่านั้นไม่สามารถฟันธงเรื่องนี้ได้ หลังจากได้ทบทวนประสิทธิภาพการทำงาน หรือความพร้อมสำหรับโอกาสทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจงของ C-suite

หากพูดกว้าง ๆ ก็คือ ผู้ถือหุ้นต้องการให้คณะกรรมการเข้ามามีบทบาทมากขึ้นในการจัดการผู้มีศักยภาพ (Talent) และวัฒนธรรม (Culture) ซึ่งพวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบมากขึ้นในการทำให้มั่นใจว่า ทักษะและความสามารถของพนักงานในองค์กรนั้น เป็นไปตามความต้องการสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ

แต่เมื่อพูดถึงการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำในระดับ C-suite โดยเฉพาะแล้ว คณะกรรมการควรมีส่วนร่วมมากแค่ไหน

ในความเป็นจริงคณะกรรมการนั้นกระจัดกระจายอยู่ทั่วทุกที่นั่นแหละครับ จาก Webinar ของผมที่ผ่านมาเกี่ยวกับหัวข้อนี้ ผมได้ถามกลุ่มผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์และสมาชิกคณะกรรมการว่า คณะกรรมการของพวกเขามีส่วนเกี่ยวข้องกับการพัฒนาผู้นำระดับ C-suite อย่างไรบ้าง

มีเพียง 18% เท่านั้นที่กล่าวว่า คณะกรรมการของพวกเขาเฝ้าดูการการพัฒนาผู้บริหารระดับ C-level อย่างใกล้ชิด ส่วนอีก 31% กล่าวว่าคณะกรรมการของพวกเขาสนใจเฉพาะการตัดสินใจหาผู้สืบทอดตำแหน่งและปล่อยให้คนอื่นมาดูแลเรื่องการพัฒนา ส่วนอีกครึ่งหนึ่งกล่าวว่าคณะกรรมการของพวกเขาแทบไม่มีส่วนร่วมอะไรเลย หรือหากมีส่วนร่วมพวกเขาเองไม่สามารถรับรู้ได้

ตัวเลขเหล่านี้สอดคล้องกับสิ่งที่เราเห็นจากลูกค้าของเราและในห้องประชุมคณะกรรมการ กรรมการรู้ดีว่าพวกเขาต้องมีส่วนร่วมอย่างลึกซึ้งให้มากยิ่งขึ้นในการพัฒนา แต่ไม่รู้ว่าต้องทำอย่างไร จุดไหนที่ถือว่าพวกเขาเข้ามาเกี่ยวข้องมากเกินไป แล้วคณะกรรมการควรกำหนดความคาดหวังที่เหมาะสมอย่างไรภายใต้แรงกดดันที่เพิ่มขึ้นเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขามีกลุ่มผู้นำระดับ C-suite และผู้บริหารที่แข็งแกร่ง

ข้อผิดพลาดที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำระดับ C-Suite

จากข้อมูลนี้แสดงให้เห็นว่า คุณอยู่ในองค์กรที่ดีหากคณะกรรมการของคุณกำลังฟาดฟันกับบทบาทของพวกเขาในการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำระดับ C-suite ซึ่งในงานของเรา เราได้เห็นข้อผิดพลาด 5 ประการ ที่คณะกรรมการ และ CHRO (ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์) ต้องรับมืออยู่ร่ำไป

ข้อผิดพลาด #1: การหาผู้สืบทอดตำแหน่งที่ขุ่นมัว

ความคิดที่ผิดพลาด: แค่เสนอชื่อผู้สืบทอดก็เพียงพอแล้ว

โดยทั่วไป คณะกรรมการจะถือว่าหน้าที่เดียวของพวกเขา คือ การระบุว่าใครคือประธานเจ้าหน้าที่บริหารคนต่อไป และในขณะที่นั่นอาจเป็นไปตามข้อกำหนดด้านกฎระเบียบ แต่ก็มีจำนวนน้อยลงเรื่อย ๆ ที่พิจารณาว่าแนวทางเช่นนั้นถือว่าเพียงพอแล้ว

มีข้อผูกมัดที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นในการวางแผนเพื่อความต่อเนื่องทางธุรกิจอย่างแท้จริง

ลูกค้ากลุ่มพลังงานของเราเพิ่งฟื้นตัวจากการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ และมุ่งความสนใจไปที่การสืบทอดตำแหน่ง CEO ด้วยการที่มี CEO ผู้คุมหาเสือที่แข็งแกร่งอยู่แล้ว ประจวบกับชัยชนะที่เพิ่งได้รับมา ทำให้คณะกรรมการส่งมอบหน้าที่ในการหาผู้สืบทอดตำแหน่ง CEO คนใหม่ให้กับ CEO คนปัจจุบันสะอย่างงั้น

แต่เมื่อคณะกรรมการต้องเผชิญหน้ากับภัยคุกคามจากการหยุดชะงักและความต้องการที่เพิ่มขึ้นในการเปลี่ยนแปลงด้านวัฒนธรรมเพื่อให้สอดคล้องกับรูปแบบธุรกิจใหม่ สมาชิกคณะกรรมการหลายคนได้ตั้งคำถามเกี่ยวกับภูมิหลังและความสามารถของ CEO คนปัจจุบันและทีม C-suite ทั้งหมด

ในไม่ช้าคำถามเกี่ยวกับ ทักษะการเป็นผู้ประกอบการ เครือข่ายภายนอกกับหน่วยงานด้านกฎหมายและกฎระเบียบ นวัตกรรม และการนำการเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งองค์กร ก็เกิดขึ้น ในขณะที่ CEO พยายามรักษาความมั่นใจ คณะกรรมการกลับเริ่มมีความกังวลมากขึ้นว่าพวกเขาอาจกำลังมองทุกอย่างผิดไปเกี่ยวกับเรื่องแผนการสืบทอดตำแหน่งในปัจจุบัน

พวกเขาขอให้ CEO ขยายแผนการสืบทอดตำแหน่งและมีความโปร่งใสมากขึ้นเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำเพื่อพัฒนาผู้บริหารระดับสูง แน่นอนว่าทำให้เกิดความสับสน แต่ในไม่ช้า CEO ก็ได้เล็งเห็นว่า การมองข้ามคนที่จะเข้ามารับบทบาทแทนตัวเขาเองนั้นมีความสำคัญมากเพียงใด

ในที่สุด พวกเขาก็ลงเอยด้วยการตรวจสอบความสามารถของทีมผู้บริหารระดับสูงอย่างเต็มรูปแบบ จากนั้นพวกเขาจึงกำหนดเป้าหมายในการพัฒนา ไม่เพียงแต่ในแง่ของการสืบทอดตำแหน่ง CEO เท่านั้น แต่เพื่อการพัฒนาทักษะให้ทั่วถึงทั้งทีม ที่จะมาช่วยสนับสนุนหากมีความท้าทายทางธุรกิจใหม่ ๆ เกิดขึ้นนั่นเอง

ตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา CEO ก็ประสบความสำเร็จในการก้าวไปข้างหน้าและถูกแทนที่โดยผู้สืบทอดที่แข็งแกร่ง ในขณะที่ผู้เล่นคนอื่น ๆ ก็ขับเคลื่อนไปด้วย เพื่อให้แน่ใจว่าทีมภายใต้การนำของ CEO คนใหม่นั้นแข็งแกร่งไม่แผ้กัน สมาชิกคณะกรรมการคนหนึ่งได้กล่าวไว้ว่า “เราได้เรียนรู้มากมายเกี่ยวกับเรื่องที่เราไม่เคยรู้ โดยการเข้ามาใกล้ชิดในการพัฒนาผู้บริหารมากขึ้น และในตอนนี้ทีมของเราก็มีความแข็งแกร่งขึ้นมาก”

ข้อผิดพลาด #2: การเสี่ยงดวงกับความพร้อม

ความคิดที่ผิดพลาด: สิ่งที่จำเป็นต่อการทำงานจะเป็นการบังคับให้ผู้บริหารพัฒนาทักษะที่สำคัญ

“เขาก็แค่ต้องทำให้ดีขึ้น ไม่อย่างงั้นเขาก็คงไม่รอดสำหรับงานนี้!”

การคิดแบบนี้ทำให้เกิดแผนการพัฒนาในระดับ C-suite จำนวนมาก ตรรกะที่ว่าผู้บริหารที่ฉลาดจะพัฒนาทักษะได้เองอย่างเป็นธรรมชาติ หากได้รับแรงกดดันจากทักษะที่จำเป็นของบทบาทนั้น ๆ

แล้วมันเกิดขึ้นได้ไหม แน่นอนครับว่าได้ แต่ก็คงไม่ต่างอะไรกับการเสี่ยงดวง เรามักจะเห็นผู้นำหลายคนได้เข้ามารับบทบาทพร้อมกับเป็นที่ทราบดีแล้วว่า สิ่งที่พวกเขาต้องพัฒนานั้นคืออะไรบ้าง จากนั้นหลายเดือนต่อมา พวกเขายังคงประสบปัญหาเดิม ๆ ซึ่งต่างตรงที่ผลของมันทวีความรุนแรงมากขึ้น

ในองค์กรค้าปลีกขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง เหตุการณ์นี้เกิดขึ้นทั่วทั้งทีมผู้บริหารระดับสูง เมื่อไม่นานมานนี้มีการควบรวมกิจการและจู่ ๆ ก็กลายเป็นองค์กรที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง พวกเขาใหญ่กว่าเดิมมาก มีการทำงานข้ามสายงานมากขึ้น และผู้บริหารต้องรับบทบาทหน้าที่มากขึ้นระหว่างทั้งสององค์กร CEO ที่ซื้อกิจการก็ต้องการเกษียณอายุในเร็วๆ นี้ด้วย ซึ่งทำให้แผนการสืบทอดตำแหน่งสำหรับธุรกิจใหม่นั้น มีความสำคัญและเร่งด่วนมาก

พวกเขาประเมินทีมผู้บริหารระดับสูงและยืนยันว่ามีผู้สมัครที่แข็งแกร่งอยู่หลายคนสำหรับบทบาทใหม่ที่สำคัญนี้ แต่มีจุดที่ต้องพัฒนาอยู่จุดหนึ่งที่ปรากฏขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า: ผู้บริหาร (จากทั้งสององค์กร) มักจะทำงานแบบไซโล ซึ่งเป็นปัญหาที่ทวีความรุนแรงขึ้นจากการควบรวมกิจการ

ปฏิกิริยาของคณะกรรมการเป็นอย่างไรหน่ะหรอครับ สภาพแวดล้อมจะบังคับให้ทุกคนพัฒนาจุดนี้ให้ดีขึ้นเอง งั้นปล่อยให้มันเป็นไปตามธรรมชาติแล้วกัน

แต่มันกลับกลายเป็นเกมเสี่ยงดวง ผู้บริหารบางคนดีขึ้นจริงครับ แต่คนอื่น ๆ ส่วนใหญ่ยังคงใช้แนวทางอาณาเขตของตนต่อไป เป็นผลให้องค์กรดำเนินการด้วยความยากลำบากและมีความคืบหน้าช้าลงอย่างมาก

ในไม่ช้า คณะกรรมการก็ก้าวเข้ามาเพื่อจัดการกลุ่มใหม่ พวกเขาต้องการแนวทางในการพัฒนาที่มีโครงสร้างมากยิ่งขึ้น เราทำงานร่วมกับผู้บริหารของพวกเขาเพื่อสร้างการพัฒนาแบบกลุ่มที่เน้นการบูรณาการข้ามสายงานและการสร้างเครือข่าย นอกจากนี้ ผู้บริหารยังทำงานร่วมกับโค้ชเพื่อสร้างแบบแผนใน การมีส่วนร่วม การสร้างเครือข่าย และการบูรณาการอย่างเป็นระบบเพื่อเร่งการจัดการให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน

ในขณะที่องค์กรกำลังกลับเข้าลู่เข้าทางในไม่ช้า ผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์ (CHRO) และคณะกรรมการได้เห็นเมื่อมองย้อนกลับไปว่า สิ่งต่าง ๆ อาจแตกต่างออกไปได้ พวกเขาเสี่ยงดวงโดยเดิมพันด้วยสมมติฐานที่ว่า สถานการณ์จะบังคับให้เกิดการพัฒนา แต่ทว่าพวกเขาได้ผ่ายแพ้ให้กับโชคชะตา

ข้อผิดพลาด #3: การพัฒนาแบบ Back-of-a-Napkin

ความคิดที่ผิดพลาด: CEO ที่ยอดเยี่ยมสามารถพัฒนาผู้บริหารระดับสูงในระดับ C-suite ได้ โดยไม่ต้องมีการวางแผนอย่างเป็นทางการ

“ฉันมีแผนอยู่ในหัวของฉันแล้ว” ผมได้ยินประโยคนี้มานับครั้งไม่ถ้วน ผู้นำระดับ C-suite มักมีความรู้สึกว่า พวกเขาได้ก้าวขึ้นสู่ระดับที่การพัฒนาอย่างเป็นทางการไม่มีความจำเป็นต่อพวกเขา อันที่จริง ผมเคยเห็น CEO ท่านหนึ่งทำการอธิบายแผนการสืบทอดตำแหน่งของพวกเขาให้ผมฟังโดยเขียนลงบนหลังกระดาษทิชชู่ เพราะสิ่งที่เขาเขียนนั้นไม่ได้มีการบันทึกไว้ที่อื่นเลย

แนวทางที่ไม่เป็นทางการนี้พบได้บ่อย โดยเฉพาะช่วงที่ประสบความสำเร็จ ในองค์กรอุตสาหกรรม high-tech ที่ CEO เปรียบดั่งซุปเปอร์สตาร์ คณะกรรมการรู้สึกว่ามีหน้าที่ต้องเริ่มวางแผนล่วงหน้าสำหรับการสืบทอดตำแหน่งของ CEO แต่กังวลว่าการหาคนมาแทนที่เขานั้นจะเป็นเรื่องที่ไปไม่ได้

ด้วยผู้สมัครจากภายในองค์กรที่แข็งแกร่งซึ่งเป็นผู้นำธุรกิจที่ใหญ่ที่สุด พวกเขาจึงสร้างตำแหน่ง President ขึ้นมาเพื่อให้เขาสามารถทำงานอย่างใกล้ชิดร่วมกับ CEO คนปัจจุบัน ในขณะเดียวกัน CEO ไม่ทราบแผนการที่ชัดเจนในการพัฒนา President เขาแค่อยากให้โอกาส President ในการสังเกตและเรียนรู้จากเขา

แต่หลังจากผ่านไปสองสามเดือน President รู้สึกจนตรอกและขัดแย้งกับบทบาทหน้าที่ของเขา ในฐานะผู้นำที่มีประสิทธิภาพ จู่ ๆ เขาก็มีความรับผิดชอบเพียงเล็กน้อยที่แยกออกจาก CEO ทันใดนั้น เขาได้กลายเป็น “ว่าที่ CEO” สิ่งนี้ไม่เพียงแต่ทำให้เขาหงุดหงิด แต่อิทธิพลของเขากับทีมผู้บริหารระดับสูงกำลังพังทลายลง เนื่องจากเขาสามารถทำสิ่งต่าง ๆ ได้เพียงเล็กน้อยเมื่อปราศจากการมีส่วนร่วมของ CEO นั่นเอง

คณะกรรมการเกิดความกังวล พวกเขาถาม CEO เพื่อความชัดเจนเกี่ยวกับแผนและความคืบหน้าของการพัฒนา President ในขั้นต้น CEO รู้สึกโมโหเพราะรู้สึกว่าเรื่องนี้ครอบคลุมแล้วในกระบวนการที่เป็นส่วนตัว แต่ในที่สุด เขาก็เข้ามาหาคณะกรรมการเพื่อขอความโปร่งใสมากขึ้น

ส่งผลให้เราเริ่มทำงานกับทั้ง CEO และ President เพื่อออกแบบแนวทางการพัฒนาอย่างเฉพาะเจาะจง แผนที่ประสบการณ์ที่เรียบง่ายช่วยให้คณะกรรมการเห็นว่าการพัฒนาของ President อยู่ในจุดใด สิ่งที่พวกเขากำลังมุ่งเน้น และหลักฐานที่เป็นรูปธรรมว่าการพัฒนาของเขาก้าวหน้าไปอย่างไรบ้าง

สำหรับสมาชิกในคณะกรรมการ แน่นอนว่าเกิดความรู้สึกไม่สบายใจที่จะกดดัน CEO ของพวกเขาในประเด็นนี้ แต่เมื่อการสนทนาเกี่ยวกับการเติบโตของ President มีความเฉพาะเจาะจงมากขึ้น บทสนทนาก็ทำให้เกิดความคิดและการมีส่วนร่วมมากขึ้นตามไปด้วย ประสบการณ์ใหม่และโอกาสในการเรียนรู้ถูกเพิ่มเข้ามาในแผนของ CEO และการเติบโตของ President ก็เร่งให้ไวขึ้น ตอนนี้ประธานคณะกรรมการสามารถบอกได้ว่า President มีความ "พร้อมเมื่อเราพร้อม"

ข้อผิดพลาด #4: การฝึกทักษะหลังห้อง

ความคิดที่ผิดพลาด: การโค้ชผู้บริหารจะดีที่สุดก็ต่อเมื่อทำแบบส่วนตัว

ไม่ใช่เรื่องแปลกที่คณะกรรมการจะรู้ว่าสมาชิกในระดับ C-suite มีจุดอ่อน แต่คนภายในไม่มีใครสามารถทำหน้าที่เป็นโค้ชที่เหมาะสมได้ ดังนั้นพวกเขาจึงหันไปหาตัวช่วยเป็นโค้ชจากภายนอกองค์กร

แต่ในขณะที่โค้ชผู้บริหารสามารถสร้างคุณค่าได้นั้น การคาดหวังปาฏิหาริย์ส่วนตัวนั้นถือว่าเป็นเรื่องอันตราย

ผมทำงานกับประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายพาณิชย์ (CCO) ผู้ที่มีส่วนผสมหลากหลายอย่างน่ามหัศจรรย์ ข้อเสียเปรียบประการหนึ่งของเขา คือ เขามักจะพึ่งพาตนเองมากจนเกินไปและไม่ได้ยกระดับทีมของเขา เมื่อสิ่งต่าง ๆ ยากขึ้น เขามักจะรับมือกับมันเสียเองในขณะที่ความสามารถของทีมของเขาลดลง

คณะกรรมการขอให้ CEO ทำการโค้ชเขา แต่ CEO รู้สึกว่าสถานการณ์นั้นซับซ้อนเกินไปและมีรากฐานทางจิตวิทยา ดังนั้นจึงได้ว่าจ้างโค้ชจากภายนอกองค์กรให้เข้ามาทำงานร่วมกับ CCO เป็นการส่วนตัว หลายเดือนผ่านไป การเปลี่ยนแปลงที่พบได้นั้นมีเพียงเล็กน้อย

เพราะอะไรใช่ไหมครับ นั่นก็เพราะในขณะที่การสนทนาระหว่างการโค้ชสามารถทำเป็นการส่วนตัวได้ ผลกระทบของการโค้ชตะหากที่จะต้องถูกแสดงให้เห็นได้อย่างเปิดเผย ในกรณีนี้ โค้ชทำงานเฉพาะกับ CCO เท่านั้น ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ เกือบทั้งหมดไม่ได้มีส่วนร่วมกับ CCO เลย CCO จำเป็นต้องพิสูจน์ว่าเขาสามารถยกระดับและพัฒนาคนของเขาให้ดีขึ้นได้ และเขาจำเป็นต้องพิสูจน์ให้พวกเขาเห็นด้วย โค้ชไม่สามารถช่วยให้ CCO บรรลุผลได้หากไม่ได้ทำงานอย่างใกล้ชิดกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องกับ CCO

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง แผนการโค้ชต้องมีสามองค์ประกอบ คือ:

1.      ความรับผิดชอบเฉพาะสำหรับผู้สืบทอดที่ต้องบรรลุระหว่างการโค้ช

2.      วัดความก้าวหน้าในสภาพแวดล้อมของผู้บริหาร

3.      บทบาทที่ชัดเจนของ CEO ในกระบวนการพัฒนา

ด้วยความโปร่งใสที่มากขึ้น CCO ท่านนี้สามารถปรับใช้แผนการพัฒนาที่ "เหนียวแน่นกว่าเดิม" ได้ แผนใหม่แสดงให้เขาและคนอื่น ๆ เห็นถึงความคืบหน้าที่ชัดเจนยิ่งขึ้น และทำให้เขามีอิสระในการใช้ประโยชน์จากพรสวรรค์ที่หลากหลายของเขาร่วมด้วย

ข้อผิดพลาด #5: การเฝ้ารอวีรบุรุษ

ความคิดที่ผิดพลาด: CEO ที่แข็งแกร่งทำให้มั่นใจได้ว่าทีมผู้บริหารระดับสูงจะแข็งแกร่งตามไปด้วย

เราพบเห็นสิ่งนี้เป็นประจำ: คณะกรรมการถือว่า การมีส่วนร่วมในการพัฒนาของพวกเขาขยายไปถึงแค่การหาผู้สืบทอดตำแหน่ง CEO เท่านั้น แต่ถึงแม้จะมี CEO ที่ดีที่สุด นี่ก็ถือเป็นความผิดพลาดที่จะไม่มีความโปร่งใสเกี่ยวกับการพัฒนา C-suite อย่างเต็มรูปแบบ

นี่เป็นเรื่องของระบบสุขภาพ ด้วยความกระตือรือร้นที่จะเข้ามาแทนที่ CEO ที่ลาออกทันที คณะกรรมการจึงมีส่วนร่วมอย่างมากในการค้นหา CEO คนต่อไปอย่างเร่งด่วน ในระหว่างนั้นเอง เมื่อปัญหาต่าง ๆ ปรากฏชัดต่อสมาชิกคนอื่น ๆ ใน C-suite คณะกรรมการจึงได้ใช้การละเว้นทั่วไป: "เมื่อ CEO คนใหม่ของเราเข้ามา สิ่งสำคัญอันดับแรกของ เขา/เธอ คือการดูแลทีมผู้บริหารระดับสูง"

ไม่ใช่มุมมองที่แปลกหรือไม่มีมูลโดยสิ้นเชิงนะครับ อย่างไรก็ตาม เมื่อ CEO คนใหม่มาถึง คณะกรรมการก็จะถอนตัวจากการพัฒนา C-suite โดยสิ้นเชิง เมื่อไม่มีการอภิปรายในหัวข้อนี้ CEO คนใหม่จึงสรุปอย่างผิดพลาดว่าคณะกรรมการจะตอบสนองในทางลบต่อการเคลื่อนไหวที่เร่งรีบมากเกินไปกับทีมใหม่ของเขา เป็นเวลาเก้าเดือน ที่เขาละเว้นจากการเปลี่ยนแปลงผู้เล่นหรือโครงสร้างใด ๆ ในองค์กร

หลายเดือนต่อมา ทั้งสองฝ่ายต่างรู้สึกผิดหวัง คณะกรรมการหมดความอดทน สงสัยว่าทำไม CEO ถึงดำเนินการได้ล่าช้าขนาดนี้ ในขณะเดียวกัน CEO เองก็รู้สึกว่าถูกใส่กุญแจมือภายใต้สมมติฐานที่ไม่ถูกต้องว่าเขายังไม่ควรสับเปลี่ยนอะไรในทีม

สิ่งนี้ทำให้เกิดการระบายและเปิดบทสนทนาอย่างรวดเร็ว เราถูกจัดให้ทำงานร่วมกับ CEO และคณะกรรมการอย่างรวดเร็ว เพื่อสร้างภาพโมเสคของทีมที่สมบูรณ์ โดยใช้ข้อมูลวัตถุประสงค์เพื่อจับคู่จุดแข็ง จุดที่ต้องพัฒนา และแผนรับประกันประสิทธิภาพของทีม ในเวลาเพียงไม่กี่สัปดาห์ โครงสร้างใหม่ในทีมผู้บริหารระดับสูงได้ถูกกำหนดขึ้น บทบาทต่าง ๆ ได้เปลี่ยนแปลงไป มีการปรับตำแหน่งใหม่ และทีมได้รับการกำหนดให้ไปสู่เส้นทางใหม่อีกด้วย

คณะกรรมการควรเรียกร้องอะไรจากการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำของ C-Suite บ้าง

เมื่อคำนึงถึงข้อผิดพลาดที่พบได้บ่อยครั้งเหล่านี้ ผมอยากชวนให้กลับมาที่คำถามก่อนหน้านี้กันครับ: คณะกรรมการควรคาดหวังอะไรเกี่ยวกับการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำของ C-suite บ้าง

ที่สุดแล้ว มีห้าสิ่งที่คณะกรรมทุกท่านต้องการ:

·      ความโปร่งใสและความชัดเจน: ผู้นำคนใดที่เราตั้งเป้าหมายเพื่อการเติบโตอย่างรวดเร็ว เพราะอะไร แล้วทำไมถึงไม่ เราต้องการบรรลุอะไรจากการพัฒนาผู้บริหารระดับสูงของเรา และอะไรกันแน่ที่ผู้นำแต่ละคนต้องการจะเติบโต และความก้าวหน้าของพวกเขาจะแสดงให้เห็นได้อย่างไร

·      การมีส่วนร่วม: อย่างน้อยที่สุด คณะกรรมการจะต้องนำเรื่องเหล่านี้มาสู่บทสนทนา เช่น การพัฒนา ความคืบหน้าที่ทำได้ และวิธีที่พวกเขาสามารถช่วยได้ ผมยังไม่เห็นสถานการณ์ที่ถือว่าเป็นการมีส่วนร่วมของคณะกรรมการมากจนเกินไป แต่เป็นการไม่มีการอภิปรายเลยมากกว่าที่ทำให้เกิดปัญหา ท้ายที่สุด ความรู้และประสบการณ์ของสมาชิกในคณะกรรมการ คือเหตุผลหลักสำหรับการเป็นสมาชิกของพวกเขา หากขาดการมีส่วนร่วมก็จะทำให้พลาดโอกาสในการใช้ประโยชน์ด้วยนั่นเอง

·      ความรับผิดชอบเพื่อการเติบโต: สมาชิกในคณะกรรมการต้องมีความรับผิดชอบร่วมกันในการกำกับดูแลการเติบโตของ C-suite และสร้างความมั่นใจว่าเป็นไปตามวัตถุประสงค์ การเติบโตเพื่อประโยชน์ของตนเองอาจเป็นประโยชน์หรือไม่ก็ได้

·      จุดแข็งของทีม: คณะกรรมการมีหน้าที่มองให้กว้างไม่ใช่แค่ CEO แต่ไปสู่ C-suite ทั้งหมด วิธีที่ทีมผู้บริหารระดับสูงสร้างวิวัฒนาการและเติบโตไปพร้อมกับธุรกิจและวัฒนธรรมที่เปลี่ยนแปลงไปนั้น เป็นหัวข้อที่ใกล้เคียงกับการตัดสินใจหาผู้สืบทอดตำแหน่ง CEO คณะกรรมการในวันนี้ต้องรักษาความเข้าใจอย่างถ่องแท้เกี่ยวกับความแข็งแกร่งและการเติบโตของโมเสกทีมผู้บริหารระดับสูง

·      หลักฐานของผลกระทบ: เพื่อให้สอดคล้องกับบทบาทการกำกับดูแลของคณะกรรมการ ต้องมีหลักฐานที่แสดงให้เห็นว่า ผู้บริหารมีความคืบหน้าตามที่ธุรกิจต้องการหรือไม่ มันไม่เพียงพอที่จะบอกว่า "เรากำลังดำเนินการเกี่ยวกับการสื่อสารหรือการโน้มน้าว" ความคาดหวังควรรวมถึงตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมของสิ่งที่เกิดขึ้นด้วย

ทำให้การพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำระดับ C-Suite เป็นไปอย่างตั้งใจ

ในการเดินทางสู่ความพร้อม ความผิดพลาดที่ใหญ่หลวงที่สุด คือ การคิดว่าคุณได้ไปถึงจุดหมายแล้ว ไม่มี CEO หรือผู้บริหารใน C-suite คนไหนที่พัฒนาเสร็จแล้วครับ ผู้นำที่เข้มแข็งและยืดหยุ่นที่สุดมักจะเตรียมพร้อมสำหรับความท้าทายครั้งต่อไป ไม่มีอะไรพิสูจน์เรื่องนี้ได้ดีไปกว่าการแพร่ระบาดของโรคไวรัส Covid-19

หลายครั้งที่ผ่านมา ผมถูกถามว่า การแพร่ระบาดของโรคไวรัส Covid-19 ได้เปลี่ยนแปลงความจำเป็นในความสามารถของผู้บริหารอย่างไร แม้ว่าจะเป็นหัวข้อกว้าง ๆ แต่ความจริงที่เกี่ยวข้องมากกว่าก็ คือ มันดูแตกต่างกันเล็กน้อยในทุกองค์กรครับ ในบรรดาลูกค้าของเรา องค์กรที่ทำได้ดีที่สุด คือ กลุ่มที่คณะกรรมการของพวกเขาได้ดำเนินการ (เมื่อหลายปีก่อน) เพื่อดึงความสนใจไปที่การพัฒนา C-suite และสร้างทีมผู้บริหารระดับสูงที่แข็งแกร่งและคล่องตัวมากขึ้น

แต่ความคิดนี้ไม่ได้จำกัดเพียงแค่ช่วงเวลาวิกฤตนะครับ นี้ยังเป็นโอกาสอีกด้วย ผมได้นั่งอภิปรายเกี่ยวกับการลงทุนใหม่ ๆ ที่น่าตื่นเต้นและความเป็นไปได้ในเชิงพาณิชย์ คณะกรรมการขมวดคิ้วสงสัยว่า ทีมของพวกเขามีศักยภาพที่จะไล่ตามได้หรือไม่ ในช่วงเวลาเหล่านี้ที่การพัฒนา C-suite เข้ามามีบทบาทสำคัญ เนื่องจากการสนทนาพาเราไปไกลกว่าแค่ "สิ่งที่เรามี" ในทีมผู้บริหารระดับสูง คณะกรรมการสามารถสำรวจได้ว่า "เรากำลังจะไปที่ไหน" และมีหลักฐานที่ดีกว่าในการคาดการณ์ว่าทีมผู้บริหารระดับสูงจะตอบสนองอย่างไรเมื่อต้องเผชิญกับความท้าทายใหม่ ในโลกของการลดความเสี่ยง นี่คือสกุลเงินที่มีค่า

ด้วยเหตุผลทั้งหมดนี้ คณะกรรมการจำเป็นต้องทำให้การพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำของ C-suite มีความสำคัญสูงสุด ไม่ใช่ในท้ายที่สุด แต่ต้องทำในทันที เพราะเมื่อวิกฤตหรือโอกาสครั้งต่อไปมาถึงเราไม่มีแม้เวลาจะปรับตัวนะครับ

สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับสิ่งที่คณะกรรมการจำเป็นต้องรู้ในการหาผู้สืบทอดและการพัฒนา C-suite สามารรับชมได้ผ่าน Webinar series ของเราในหัวข้อ: What Your Board Needs to Know About C-Suite Leadership Development.

Matt Paese, Ph.D., senior vice president, Succession Management และ C-Suite Services ของ DDI