บทเรียนสำหรับกรรมการจากกรณีการล้มละลายของ Silicon Valley Bank (SVB)
(Lesson Learned for the Board from the Case of Silicon Valley Bank (SVB))

จากเหตุการณ์ล่าสุดของกรณีธนาคาร Silicon Valley Bank (SVB) ซึ่งเป็นหนึ่งใน 20 ธนาคารพาณิชย์ชั้นนำของอเมริกา และเป็นผู้ให้กู้ที่สำคัญสำหรับธุรกิจสตาร์ทอัพ ได้เข้าสู่ภาวะล้มละลายและถูกรัฐบาลสหรัฐสั่งปิดกิจการ และเข้าควบคุมทันทีในช่วงที่ผ่านมานั้น ได้กลายเป็นกระแสที่กล่าวถึงกันไม่น้อย ด้วยความตื่นตระหนกว่าเหตุการณ์ครั้งนี้จะนำไปสู่วิกฤตการณ์ทางการเงินครั้งใหญ่อีกครั้งหรือไม่

Silicon Valley Bank หรือ SVB ถือเป็นธนาคารที่มีรูปแบบการดำเนินธุรกิจไม่เหมือนกับธนาคารอื่นทั่วๆ ไป โดย SVB จะเน้นการระดมเงินฝากและปล่อยกู้ให้แก่เหล่าสตาร์ตอัพในสหรัฐฯ เป็นหลัก จนได้กลายเป็นพันธมิตรสำคัญของบริษัทเทคโนโลยีและธุรกิจการดูแลสุขภาพหลายรายด้วยกัน แต่ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา การระดมทุนของเหล่าบริษัทสตาร์ตอัพมีจำนวนลดลงอย่างต่อเนื่อง แม้กระทั่งกลุ่ม Venture Capital (VC) หลายแห่งก็เริ่มระดมเงินทุนได้ยากขึ้น ตลอดจนกระแสเงินสดของ VC และบริษัทสตาร์ทอัพ ซึ่งเป็นลูกค้าของธนาคารเริ่มมีน้อยลง จึงเริ่มมีการถอนเงินที่เคยฝากไว้เพื่อนำมาบริหารกิจการ ปัญหาของ SVB จึงเริ่มขึ้น เมื่อสภาพคล่องของธนาคารมีไม่เพียงพอ ธนาคารจึงมีความจำเป็นที่จะต้องนำเอาตราสารหนี้หรือพันธบัตรรัฐบาลที่เคยลงทุนไว้เมื่อครั้งมีเงินฝากจำนวนมากออกมาขายเพื่อให้มีสภาพคล่องมากขึ้น แต่จากการที่ธนาคารกลางสหรัฐฯ ได้มีการเพิ่มอัตราดอกเบี้ยอย่างต่อเนื่องในช่วงที่ผ่านมาเพื่อสู้กับภาวะเงินเฟ้อ จึงส่งผลให้การขายตราสารหนี้หรือพันธบัตรรัฐบาลของ SVB นั้นประสบกับภาวะขาดทุน จึงต้องหาทางระดมทุนหรือมองหาเงินทุนเพื่อมาชดเชยการขาดทุนที่เกิดจากการขายสินทรัพย์ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นพันธบัตรรัฐบาลสหรัฐฯ ที่ได้รับผลกระทบจากอัตราดอกเบี้ยที่สูงขึ้น

ข่าวดังกล่าวได้ทำให้นักลงทุนและลูกค้าธนาคารพากันแห่ถอนเงินหรือเกิดกรณีที่เราเรียกกันว่า “Bank Run” ส่งผลให้ราคาหุ้นของ SVB ร่วงลงสูงสุดเป็นประวัติการณ์ภายในระยะเวลาเพียงหนึ่งวัน เมื่อวันพฤหัสบดีที่ 9 มีนาคม 2566 ที่ผ่านมา โดยดิ่งลงมากกว่า 60% และร่วงลงอีกในการขายนอกเวลาทำการ ก่อนที่การซื้อขายจะหยุดลง อย่างไรก็ตาม เหตุการณ์ในครั้งนี้ยังคงต้องติดตามอย่างต่อเนื่องว่าเป็นอย่างไร รวมถึงที่มาที่ไปที่เป็นสาเหตุสำคัญของเหตุการณ์ดังกล่าว แต่หากลองพิจารณาจากข้อมูลที่มีอยู่ในขณะนี้ ในฐานะกรรมการ มีส่วนใดบ้างที่น่าจะถือเป็นบทเรียนสำคัญที่พอจะเรียนรู้ได้เพื่อนำมาปรับใช้กับการทำหน้าที่ของกรรมการให้มีประสิทธิภาพ

“การติดตามดูแลและสังเกตุการณ์” ถือเป็นทักษะสำคัญของคณะกรรมการ

ก่อนที่จะเกิดเหตุการณ์ขึ้น ได้มีสัญญาณหลายอย่างที่คณะกรรมการน่าจะพอติดตามดูแลและสังเกตเห็นได้ ทั้งจากตัวเลขสำคัญที่สะท้อนถึงผลการดำเนินงานของบริษัท อย่างเงินฝากจากกลุ่มลูกค้าเฉพาะของธนาคารที่เริ่มมีสัญญาณลดลง การแห่ถอนเงินของบริษัทที่มาฝากเงินกับธนาคารที่มีมาสักระยะในช่วง 1-2 ปีก่อนหน้านี้ สถานการณ์ธุรกิจสตาร์ทอัพ ซึ่งถือเป็นลูกค้าหลักที่ส่อแววอยู่ในระยะถดถอย ไปจนถึงสถานการณ์ภายนอกที่ธนาคารกลางสหรัฐฯ มีการเพิ่มอัตราดอกเบี้ยอย่างต่อเนื่องเพื่อต่อสู้กับภาวะเงินเฟ้อ ซึ่งอาจจะส่งผลต่อการดำเนินงานของธนาคารได้ สิ่งต่างๆ เหล่านี้เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจโดยตรงที่คณะกรรมการควรติดตามดูแลอยู่ตลอดเวลา ซึ่งหากลองพิจารณาในข้อมูลที่เปิดเผยในรายงานประจำปีของ SVB ล่าสุด (Form 10-K) จะพบว่าหลายประเด็นได้ถูกกล่าวไว้ว่าเป็นปัจจัยความเสี่ยงของบริษัทไว้แล้ว

การติดตามดูแลของคณะกรรมการเพื่อให้สามารถตามทันสถานการณ์หรือบริบทแวดล้อมทางธุรกิจ สามารถทำได้หลายวิธีด้วยกัน แต่วิธีที่ดีที่สุดคงหนีไม่พ้นในการให้ฝ่ายจัดการมาอัพเดทและนำเสนอภาพรวมและบริบทแวดล้อมทางธุรกิจ และการตั้งคำถามของคณะกรรมการเพื่อให้ได้ข้อมูลที่มากขึ้นและตอบข้อสงสัยที่อาจมีอยู่ การทำลักษณะนี้นอกจากจะช่วยให้กรรมการได้เข้าใจธุรกิจและสามารถให้คำแนะนำฝ่ายจัดการได้แล้ว ยังเป็นการช่วยสนับสนุนฝ่ายจัดการให้คิดรอบคอบและประเมินสถานการณ์อย่างระมัดระวังมากขึ้นอีกด้วย

การให้ความสำคัญกับ “สัญญาณบ่งชี้” (Red flags)

ตามหลักแล้ว ความผิดปกติที่อาจเกิดขึ้นหรือแม้กระทั่งในบางกรณีที่เข้าข่ายเป็นการทุจริต สามารถสังเกตุเห็นได้จากพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงไปหรือพฤติกรรมที่ส่อแวว โดยเฉพาะจากกลุ่มผู้บริหารหรือผู้ที่มีอำนาจเหนือธุรกรรมภายในบริษัท และในอดีตที่ผ่านมา ก็มักจะพบว่าหลายๆ กรณีอื้อฉาวที่เกิดขึ้น เมื่อได้ทำการสืบสวนหรือตรวจสอบเพิ่มเติม จะพบว่าก่อนเกิดเหตุการณ์เหล่านั้น มักจะมีสัญญาณบ่งชี้หลายอย่างที่สะท้อนว่ากำลังจะเกิดเหตุการณ์ที่ไม่ปกติขึ้นจริง

จากข้อมูลแหล่งข่าวของ Bloomberg ที่ได้ไปขุดข้อมูลเพิ่มเติม ได้พบข้อมูลว่า Greg Becker ผู้ซึ่งดำรงตำแหน่งเป็น CEO ของ SVB ได้ขายหุ้นและออปชั่นของ SVB ออกไปจำนวน 12,451 หุ้น ที่ราคาเฉลี่ยประมาณ $285 หรือ คิดเป็นมูลค่าประมาณ 3.6 ล้านดอลลาร์ เมื่อวันที่ 27 ก.พ. 2566 ที่ผ่านมานี่เอง ซึ่งจากลักษณะเหตุการณ์นี้ดูเหมือนว่าจะเป็นส่วนหนึ่งของแผนการขายหุ้นผู้บริหารที่มีการไตร่ตรองไว้ล่วงหน้าซึ่งรู้จักกันในชื่อกฎ 10b5-1 ของ ก.ล.ต. ที่อนุญาตให้เจ้าหน้าที่หรือกรรมการของบริษัทมหาชนตั้งค่าการซื้อขายหุ้นล่วงหน้าเพื่อหลีกเลี่ยงข้อกล่าวหาเรื่องการซื้อขายหลักทรัพย์โดยใช้ข้อมูลภายใน ซึ่ง Becker ได้ยื่นต่อ ก.ล.ต. ในวันที่ 26 มกราคม 2566 เพียงหกสัปดาห์ก่อนที่ธนาคารจะล้มเหลว

ในความเป็นจริงแล้ว เรื่องในลักษณะนี้เคยเกิดขึ้นมาแล้วจากหลายๆ กรณีอื้อฉาวในอดีตอย่างที่กล่าวข้างต้น คณะกรรมการควรระมัดระวังและคอยสังเกตพฤติกรรมที่อาจส่อแววความผิดปกติเหล่านี้ ซึ่งอาจมีในรูปแบบอื่นๆ ด้วย เช่น การใช้ชีวิตที่เปลี่ยนแปลงไป เป็นต้น โดยอาจพิจารณาทำหน้าที่กำกับดูแลในเบื้องต้น เช่น การกำหนดให้มีนโยบายการใช้ข้อมูลภายในและการซื้อขายหลักทรัพย์ของกรรมการ ผู้บริหาร และพนักงานที่สะท้อนความโปร่งใสที่มากขึ้น การกำหนดช่วงเวลาห้ามซื้อขายหลักทรัพย์ (Blackout period) ที่ชัดเจนและติดตามดูแลให้มีการปฏิบัติอย่างจริงจัง การมอบหมายให้เลขานุการบริษัทที่มีหน้าที่สนับสนุนการทำงานของคณะกรรมการในส่วนดังกล่าวทำการรายงานในเรื่องที่สำคัญ ตลอดจนการสังเกตพฤติกรรมด้วยตัวคณะกรรมการเองผ่านการปฏิสัมพันธ์กับฝ่ายจัดการอยู่เป็นระยะ เป็นต้น

การเข้าไปมีส่วนร่วมในการกำหนดทิศทางกลยุทธ์ของบริษัทมากขึ้น

จากกรณีของ SVB มีนักวิเคราะห์หลายแห่งได้กล่าวถึงกรณีที่ SVB เน้นกลุ่มลูกค้าเฉพาะกลุ่มมากเกินไป จึงมีผลให้การปรับตัวของธุรกิจเป็นไปได้ยากเมื่อสถานการณ์มีการเปลี่ยนแปลง หากจะพิจารณาในเรื่องนี้ ถือเป็นบทบาทสำคัญของคณะกรรมการในปัจจุบันที่ต้องเข้าไปมีส่วนร่วมกับฝ่ายจัดการในการกำหนดทิศทางองค์กร

การที่ SVB เน้นกลุ่มลูกค้าสตาร์ทอัพ ไม่ได้มีฐานลูกค้ากลุ่มอื่นๆ จนทำให้เมื่อเข้าสู่ช่วงภาวะถดถอยของธุรกิจสตาร์ทอัพ บริษัทจึงขาดสภาพคล่องอย่างรวดเร็ว และนำมาสู่ภาวะวิกฤตที่เกิดขึ้น หากคณะกรรมการและฝ่ายจัดการได้มองเห็นสัญญาณเหล่านี้ ควรจะร่วมมือกันหารือเพื่อกำหนดทิศทางที่เหมาะสมกับองค์กร เพื่อให้การกำหนดทิศทางนั้นเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น อีกทั้งควรมีการหารืออยู่เป็นระยะ เพื่อให้สามารถตามทันกับบริบทที่เปลี่ยนแปลงไป

อย่างกรณีของ SVB นี้  คงเป็นเรื่องที่กรรมการและฝ่ายจัดการจะต้องหารือร่วมกันว่า การที่ SVB เน้น  Niche market  ซึ่งมีความเป็นเฉพาะตัว กับการที่  SVB  หากคิดจะปรับเปลี่ยนหรืออาจจะ  Diversify  ธุรกิจมากขึ้น แบบใดจะเหมาะสมกว่ากัน ในช่วงสถานการณ์นั้นๆ โดยคณะกรรมการจะต้องให้มุมมองใหม่ๆ และท้าทายกับฝ่ายจัดการซึ่งมักจะมีความเชี่ยวชาญหรือเคยชินกับธุรกิจแบบเดิม แต่ในขณะเดียวกัน คณะกรรมการก็ต้องอาศัยมุมมองของฝ่ายจัดการเพื่อพิจารณาถึงความสามารถและความพร้อมของบริษัทในการปรับเปลี่ยนทิศทางองค์กรด้วยเช่นกัน ซึ่งฝ่ายจัดการจะเข้าใจเรื่องนี้ในเชิงลึกมากกว่าคณะกรรมการ ดังนั้น การหารือร่วมกันระหว่างคณะกรรมการกับฝ่ายจัดการจึงถือเป็นเรื่องสำคัญ และถือเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีในการกำหนดทิศทางให้กับองค์กร

องค์ประกอบของคณะกรรมการมีความสำคัญ แต่การทำหน้าที่ของกรรมการอย่างเต็มที่สำคัญกว่า

คงปฏิเสธไม่ได้ว่าส่วนหนึ่งที่จะทำให้คณะกรรมการมีประสิทธิภาพหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับองค์ประกอบของคณะกรรมการเป็นสำคัญ แต่การมีองค์ประกอบคณะกรรมการที่ดีนั้นไม่มีรูปแบบที่ตายตัว ขึ้นอยู่กับบริบทขององค์กรเป็นหลัก ซึ่งจากข้อมูลบนเว็บไซต์ของ SVB เมื่อวันที่ 12 มีนาคม 2566 และ The Wall Street Journal พบว่ากรรมการของ SVB มีทั้งหมด 12 คน ประกอบด้วย กรรมการอิสระ (Independent Director) ถึง 9 คน กรรมการที่ไม่ใช่ผู้บริหาร (Independent Non-Executive Director) 1 คน กรรมการบริหาร (Executive Director) หรือนาย Becker 1 คน และไม่มีข้อมูลระบุชัดเจน 1 คน โดยในจำนวนกรรมการ 12 คนนี้เป็นกรรมการผู้ชาย 7 คน และเป็นกรรมการผู้หญิง 5 คน

หากพิจารณาถึงประสบการณ์ของคณะกรรมการ SVB ถือว่ามีความหลากหลายและดูเหมือนว่าจะเหมาะสมกับองค์กรอย่าง SVB โดยคณะกรรมการส่วนใหญ่มีประสบการณ์ทำงานในภาคธุรกิจการเงิน รองลงมาเป็นภาคธุรกิจเทคโนโลยี ตามมาด้วยธุรกิจทางด้านสุขภาพ และธุรกิจให้คำปรึกษาและการศึกษาที่มีจำนวนเท่าๆ กัน

อย่างไรก็ตาม จากข้อมูลที่เปิดเผยใน The Wall Street Journal พบว่ามีกรรมการของ SVB จำนวนอย่างน้อย 50% ที่มีการดำรงตำแหน่งเป็นกรรมการในบริษัทอื่นมากกว่า 5 แห่งด้วยกัน โดยพบว่าส่วนใหญ่ กรรมการจำนวนหนึ่งนอกจากจะดำรงตำแหน่งเป็นกรรมการแล้ว ยังมีดำรงตำแหน่งบริหารในธุรกิจทั้งของตนเองและบริษัทอื่นๆ อีกด้วย อีกทั้ง คณะกรรมการของ SVB ยังต้องทำหน้าที่เป็นคณะกรรมการของ SVB Financial Group ด้วยเช่นกัน จึงทำให้เกิดข้อสงสัยว่า กรรมการของ SVB เหล่านี้ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นกรรมการอิสระ มีเวลาเพียงพอหรือไม่ต่อการทำหน้าที่กำกับดูแลในฐานะกรรมการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับองค์กรที่มีขนาดใหญ่ และอยู่ในธุรกิจที่มีสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

คำถามหลายคำถามยังคงต้องรอคำตอบต่อไป แต่บทเรียนเบื้องต้นเหล่านี้น่าจะเป็นข้อคิดที่ดีให้คณะกรรมการของแต่ละองค์กรได้ลองกลับไปเริ่มคิดทบทวนถึงการปฏิบัติหน้าที่ของตน รวมทั้งได้กลับไปลองวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในธุรกิจที่ตนดำรงตำแหน่งอยู่อย่างลึกซึ้งมากขึ้น และบทเรียนที่สำคัญคือการทำงานของคณะกรรมการจะมีประสิทธิภาพได้ คือการที่คณะกรรมการจะต้องทำงานร่วมมือกับฝ่ายจัดการอย่างใกล้ชิดมากขึ้นนั่นเอง

แหล่งข้อมูล
MGR Online
POST TODAY
PRACHACHAT
WSJ
SiliconValley.com
SVB.com

ธนกร พรรัตนานุกูล
ผู้อำนวยการ
สถาบันกรรมการบริษัทไทย