6 สัญญาณของความผิดปกติในทีม C-Suite และวิธีการจัดการ (ตอนที่ 2)

จากบทความฉบับที่แล้ว เราได้ชี้ให้เห็นถึง 6 สัญญานของความผิดปกติในทีม C-Suite เรียบร้อยแล้ว ในตอนที่ 2 ของบทความนี้ เราจะมาดูวิธีการจัดการกันครับ

ก้าวข้ามผ่านความผิดปกติในทีม C-Suite ของคุณ

พูดกันตามตรง - เว้นแต่จะมีการต่อสู้กันครั้งยิ่งใหญ่เกิดขึ้น - C-suite ส่วนใหญ่ไม่เต็มใจที่จะชี้แจงและจัดการกับความผิดปกติในทีมของพวกเขา หลายท่านคิดว่าประเด็นต่าง ๆ ที่ว่านี้เป็นการเข้าข้างตามอาณาเขตของพวกเขา แล้วจึงจัดการกับประเด็นสำคัญเรื่องอื่น ๆ ตามลำดับ หรือพวกเขาอาจจะคิดกันไปเองว่าสิ่งต่าง ๆ จะดีขึ้นได้จริงหรอ หรือในบางกรณี พวกเขาอาจกลัว Feedback ที่จะได้รับ

แต่ในการสนทนาของเรากับ CEO หนึ่งในความเสียดายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของพวกเขา คือ การรอเพื่อที่จะแก้ไขความผิดปกติในทีม C-suite หากปราศจากความชัดเจนและความสามัคคี ทีมของพวกเขาใช้เวลานานเกินไปในการก้าวไปข้างหน้า ส่งผลให้องค์กรต้องพลาดโอกาสสำคัญ ๆ มากมาย และอาจส่งผลให้พวกเขามุ่งหน้าไปในทิศทางที่ผิดด้วย อีกทั้งการเป็นเช่นนี้ เปรียบเสมือนการสะท้อนให้เห็นถึงการจัดการที่ย่ำแย่ของ CEO เอง ที่ดูเหมือนว่าเขาจะไม่สามารถก้าวไปสู่วาระถัดไปได้

แล้วคุณจะอย่างไรต่อละทีนี้ โดยปกติแล้ว เมื่อเกิดเหตุการณ์เช่นนี้อาจต้องมีอะไรบางอย่างเข้ามาเพื่อทำการเขย่าระบบ ตามด้วยกระบวนการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง แต่ควรเริ่มต้นจากการประเมินอย่างเหมาะสม ว่าทีมของคุณในปัจจุบันนี้อยู่ที่จุดไหนเพื่อเป็นการตั้งต้น และใช้แนวทางที่ถูกต้องจากจุดนั้น

จากประสบการณ์ของเรา C-suite ที่ประสบความสำเร็จต้องผ่านวัฏจักรของการพัฒนาทุก ๆ สองถึงสามปี ซึ่งอาจมีหน้าตาเหมือนภาพด้านล่างนี้:

แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกการเดินทางที่เป็นเส้นตรงหรือเริ่มต้นที่จุดเริ่มต้นเสมอไป และไม่มีวิธีการแก้ปัญหาแบบ One-Size-Fits-All ที่จะมาตอบโจทย์ความซับซ้อนของไดนามิกในทีม C-suite ได้

อย่างไรก็ตาม เราพบว่าการเริ่มต้นด้วยคำถามง่าย ๆ สักสองถึงสามข้อ เป็นตัวช่วยที่ดีเยี่ยมในการหาให้พบว่าคุณกำลังอยู่ที่จุดใดในการเดินทางครั้งนี้ จากนั้น คุณสามารถเริ่มดำเนินการกับวิธีการที่เป็นไปได้ เพื่อเริ่มจัดการกับความท้าทายของคุณ

กำหนดวิสัยทัศน์

คุณอาจอยู่ที่นี่ ถ้าหาก:

·       คุณเพิ่งเปลี่ยนกลยุทธ์ทางธุรกิจ

·       คุณเพิ่งผ่านการควบรวมกิจการ หรือ การปรับโครงสร้างองค์กร

คำถามที่จะถาม คือ:

·       C-suite ของเราต้องทำสิ่งสำคัญอะไรบ้าง เพื่อขับเคลื่อนลำดับความสำคัญทางธุรกิจที่สำคัญที่สุดของเราในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า

·       เรากำลังมองข้ามผลการทำงานที่ผ่านมา เพื่อให้แน่ใจว่าผู้บริหารของเรามีความพร้อมที่จะขับเคลื่อนองค์กรไปในจุดที่เราต้องการต่อไปได้ ใช่หรือไม่

แล้วต้องทำอย่างไร:

·       ดำเนินการสัมภาษณ์ผู้มีส่วนร่วม: ไม่ว่าจะทำกันเองภายในองค์กรหรือกับที่ปรึกษาจากภายนอกองค์กร ให้ถามผู้มีส่วนร่วมแต่ละรายเกี่ยวกับ สิ่งที่พวกเขาเชื่อว่าเป็นลำดับความสำคัญสูงสุดทางธุรกิจ ค้นหาทักษะที่พวกเขาเชื่อว่ามีความสำคัญที่สุด และสิ่งที่อาจบกพร่องไปในกลุ่ม C-Suite

·       ระบุความท้าทายที่สำคัญที่สุดของคุณ: จากข้อมูลที่ได้รับจากการสัมภาษณ์ผู้มีส่วนร่วม ให้ระบุความท้าทาย 3-4 อันดับแรกที่สำคัญที่สุดต่อความสำเร็จของคุณในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า ต้องระวังไว้ด้วยว่ามันมักจะมีมากกว่านั้นเสมอ แต่ขอให้คุณพยายามมุ่งเน้นเฉพาะสิ่งที่สำคัญที่สุดเท่านั้น จากนั้นให้เชื่อมโยงทักษะสำคัญและ Competencies ที่ใช้ในการขับเคลื่อนความสำเร็จในด้านนั้น ๆ

·       จัดการประชุมเกี่ยวกับกลยุทธ์ของทีมและจัดการให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน: นำสมาชิกในทีม C-suite มารวมตัวกันเพื่อให้แน่ใจว่าทุกคนได้จัดลำดับความสำคัญต่อความท้าทายของทีมไปในทิศทางเดียวกันแล้ว

ทำการตัดสินใจยาก ๆ เรื่องคน

คุณอาจอยู่ที่นี่ ถ้าหาก:

·       การเปลี่ยนแปลงทางด้านกลยุทธ์ ได้เปลี่ยนแปลงข้อกำหนดต่อบทบาทสำคัญไปอย่างสิ้นเชิง

·       คุณเห็นประสิทธิภาพในด้านที่สำคัญลดน้อยลง

·       มีความบาดหมางกันระหว่างทีมผู้บริหาร

คำถามที่จะถาม คือ:

·       คุณมีคนที่ใช่และมีทักษะความสามารถที่เหมาะสมสำหรับงานแล้วหรือไม่

·       มีใครในตำแหน่งสำคัญ ที่เป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จอยู่หรือไม่

·       มีบทบาทหน้าที่ใหม่ที่คุณต้องเพิ่มเข้าไปในทีม เพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ของคุณใช่หรือไม่ เช่น Chief Commercial Officer, Chief Diversity Officer ฯลฯ

แล้วต้องทำอย่างไร:

·       หาข้อมูลเกี่ยวกับทักษะความสามารถของทีม C-suite: สิ่งสำคัญ คือ คุณต้องทำการตัดสินใจ โดยพิจารณาจากข้อมูลเกี่ยวกับทักษะความสามารถของแต่ละคน มากกว่าความรู้สึกจากสัญชาติญาน ว่าใครคือคนที่ใช่และใครไม่ใช่สำหรับงานนั้น ๆ คุณสามารถใช้การประเมิน เช่น การจำลองสถานการณ์ทางธุรกิจ หรือการประเมินผ่านกระบวนการสัมภาษณ์ เพื่อรับข้อมูลที่มีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน

·       จัดประชุมเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับการรีวิวผู้มีศักยภาพสูง (Talent): จากข้อมูลการประเมิน CEO, CHRO และคณะกรรมการของคุณ จะต้องพูดคุยกันอย่างตรงไปตรงมาเกี่ยวกับทักษะความสามารถของสมาชิกในทีม C-suite ของคุณ การประชุมนี้ควรรวมถึง การอภิปรายว่าใครอยู่ในบทบาทที่ถูกต้องแล้วในปัจจุบัน ใครที่พร้อมสำหรับบทบาทหน้าที่ใหม่หรือริเริ่มทำสิ่งใหม่ ๆ ใครที่ต้องการการพัฒนาเพิ่มเติม และใครที่อาจเป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จของทีม

ขับเคลื่อนความตระหนักรู้ในตนเองของแต่ละบุคคลและของทีม

คุณอาจอยู่ที่นี่ ถ้าหาก:

·       ผลการปฏิบัติงานของทีมของคุณหรือธุรกิจของคุณเริ่มหยุดนิ่ง

·       คุณรู้สึกว่า ในการทำให้ธุรกิจหรือวัฒนธรรมเปลี่ยนไปได้นั้น ผู้นำระดับสูงของคุณต้องเปลี่ยนวิธีคิดของพวกเขา

คำถามที่จะถาม คือ:

·       แต่ละคนได้ตระหนักรู้ถึงลักษณะนิสัยส่วนตัว แรงจูงใจ พฤติกรรมของตนเอง และวิธีที่ผู้คนอื่น ๆ รับรู้ต่อพวกเขาแล้วหรือยัง

·       นิสัยและลักษณะของทีมส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจอย่างไร เช่น สมาชิกในทีมนี้เต็มไปด้วยคนที่ไม่ชอบความเสี่ยง ซึ่งอาจทำให้ความสามารถของทีมในการใช้ประโยชน์จากโอกาสต่าง ๆ ได้ช้าลงหรือไม่

แล้วต้องทำอย่างไร:

·       มีส่วนร่วมในการประเมินบุคลิกภาพและการโค้ชของแต่ละคน: การประเมินบุคลิกภาพ หรือ Personality Assessments ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงใน C-suite ได้เข้าใจแนวโน้มตามธรรมชาติของพวกเขา และกระตุ้นการตระหนักรู้ว่าทำไมพวกเขาถึงกระทำการในลักษณะบางอย่าง การเข้าใจคุณลักษณะส่วนบุคคลของพวกเขาเองยังสามารถช่วยให้พวกเขาตระหนักมากขึ้นด้วยว่าการกระทำของพวกเขาจะส่งผลต่อผู้อื่นอย่างไร แต่อย่างไรก็ตาม โปรดทราบว่าการใช้แบบประเมินบุคลิกภาพที่เหมาะสมกับสถานการณ์นั้นเป็นสิ่งที่สำคัญมาก

·       ให้ผู้บริหารได้มีส่วนร่วมในแบบสำรวจความคิดเห็นแบบ 360-องศา: เห็นได้ชัดว่าการขับเคลื่อนความตระหนักในตนเองขึ้นอยู่กับความเข้าใจว่าผู้อื่นรับรู้การกระทำของคุณอย่างไร คุณสามารถใช้แบบสำรวจความคิดเห็นแบบ 360 องศา หรือวิธีการสัมภาษณ์ เพื่อรวบรวมความคิดเห็นจากเพื่อนร่วมงานของผู้บริหาร CEO ผู้ใต้บังคับบัญชา และบุคคลอื่น ๆ ร่วมด้วย

·       ค้นหาจุดแข็งที่โดดเด่นในทีมผู้บริหารของคุณ: การค้นหาและสร้างจุดแข็งของทีม เป็นมากกว่าความรู้สึกดีเกี่ยวกับสิ่งที่คุณทำได้ดีอยู่แล้ว มันเกี่ยวกับว่าจุดแข็งเหล่านั้นเข้ามามีบทบาทอย่างไรกับสิ่งที่สมาชิกแต่ละคนในทีมพยายามทำให้สำเร็จ คุณจะพบว่าการโฟกัสไปที่จุดแข็งนั้น สามารถนำไปสู่การหารือเกี่ยวกับการพัฒนาได้อย่างเป็นธรรมชาติ

มุ่งมั่นสู่ผลการปฏิบัติงานของทีม

คุณอาจอยู่ที่นี่ ถ้าหาก:

·       คุณรู้ว่าทีมของคุณต้องทำอะไร แต่จะเห็นได้ชัดว่าสมาชิกบางคน ขาดทักษะ หรือ ความรู้ที่จะทำสิ่งนั้น

คำถามที่จะถาม คือ:

·       อะไร คือ เป้าหมายที่ทีมมุ่งมั่นเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายนั้น

·       ทีมจะรับผิดชอบซึ่งกันและกันสำหรับการเติบโตของแต่ละบุคคลและทั้งทีมอย่างไร

แล้วต้องทำอย่างไร:

·       Team Charter: แม้ว่า Charter อาจจะถูกมองว่าเป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องแค่เฉพาะเมื่อมีการจัดตั้งทีมขึ้นในครั้งแรกเท่านั้น แต่ก็สามารถใช้เป็นตัวเร่งการปฏิบัติการอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อทบทวนว่าทำไมทีมของคุณถึงมารวมกันเป็นทีมได้ สิ่งที่ธุรกิจและวัฒนธรรมต้องการจากคุณ การใช้เวลาร่วมกันในการคิดเกี่ยวกับข้อความที่สอดคล้องกัน และการสร้างแบบจำลองที่คุณต้องการแชร์กับองค์กร และกฎเกณฑ์พื้นฐานที่คุณจะปฏิบัติตาม สามารถช่วยฟื้นฟูพลังของทีมและเน้นย้ำถึงความสำคัญในลำดับความสำคัญร่วมกันได้

·       คำมั่นสัญญาด้านประสิทธิผลของทีม: สมาชิกในทีมทุกคนต้องออกมาพร้อมกับชุดคำมั่นสัญญา แม้ว่าจะเป็นเพียงหนึ่งหรือสองสิ่งก็ตาม พวกเขาจะต้องรับผิดชอบคำมั่นสัญญาเหล่านั้นในการก้าวไปข้างหน้า

เอาชนะ Complacency Curve

คุณอาจอยู่ที่นี่ ถ้าหาก:

·       คุณมีไดนามิกของทีมที่มั่นคง

·       การหมุนเวียนของ C-suit เกิดขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป แต่ไม่ได้เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว

·       คุณกังวลเกี่ยวกับจุดบอดในการแสวงหาความได้เปรียบในการแข่งขันของคุณ

คำถามที่จะถาม คือ:

·       เมื่อทีมและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงไป สมาชิกในทีมแต่ละคนได้ปลูกฝังลักษณะนิสัยที่จะช่วยให้พวกเขาเติบโตไว้อย่างไร

แล้วต้องทำอย่างไร:

·       รวบรวม Feedback แบบ 360-องศา เป็นประจำ: การหลีกเลี่ยงจุดอิ่มตัวขึ้นอยู่กับคำติชม โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากสมาชิกใหม่ของทีมผู้บริหาร หรือผู้มีส่วนร่วมที่มีการเปลี่ยนไปมา ให้คุณสร้างการให้ Feedback อย่างมีโครงสร้าง อาจทำเป็นประจำทุก ๆ ปี หรือตามช่วงเวลาที่กำหนด

·       กิจกรรมการเรียนรู้ของทีมระดับสูง: เลือกหัวข้อเพื่อขยายการเรียนรู้และความเชี่ยวชาญในพื้นที่ที่เป็นเป้าหมาย ให้ผู้บริหารเรียนรู้ร่วมกันเพื่อส่งเสริมความรับผิดชอบระหว่างสมาชิกภายในทีมงาน

ความแข็งแกร่งของทีม C-Suite เป็นตัวกำหนดทิศทางสำหรับทั้งองค์กรของคุณ

“เรามีความคืบหน้ามากขึ้นในสองวันที่ผ่านมา มากกว่าที่เราทำกันตลอดสองปีที่ผ่านมา” นั่นคือสิ่งที่ CTO กล่าวหลังจากที่ทีม C-suite ของเขาใช้เวลาเพียงแค่สองวันอย่างเข้มข้นในการทำงานผ่านการเปลี่ยนแปลงของทีม

เมื่อเรามองไปรอบ ๆ ห้อง ได้เห็นว่ามีผู้บริหารหลายท่านพยักหน้าเห็นด้วย เพื่อนผู้บริหารของเขารู้สึกว่า พวกเขามีความก้าวหน้าอย่างมากและจัดการกับอุปสรรคไปให้พ้นทางได้ แต่เราได้แอบเห็นการขมวดคิ้วอย่างรวดเร็วบนใบหน้าของ CEO ต่อมาท่านได้บอกกับเราว่า ท่านไม่สามารถหยุดคิดถึงเวลาและโอกาสที่พวกเขาได้เสียไปตลอดสองปีที่ผ่านมาได้เลย จะเกิดอะไรขึ้นหากพวกเขาแก้ไขปัญหาเหล่านี้ในทีม C-suite ได้เร็วกว่านี้

ความท้าทาย คือ ไม่มีผู้บริหารท่านใดที่สามารถทำได้ด้วยตัวของเขาเองเพียงลำพัง นี่เป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลาและความมุ่งมั่นจากทีม C-suite ทุกคน

แต่ความกล้าหาญและความอดทนเพียงเล็กน้อยสามารถให้ผลตอบแทนกลับมาได้อย่างมหาศาล ในระยะเวลาเพียงสั้น ๆ คุณจะเริ่มเห็นผลประโยชน์ที่ได้รับ ไม่เพียงแค่ต่อสมาชิกในทีม แต่ตลอดจนทั่วทั้งองค์กร

ข้อมูลนี้รองรับผลกระทบที่ได้รับหากองค์กรของคุณมีทีม C-suite ที่แข็งแกร่ง จากงานวิจัยของเราพบว่า ผู้นำระดับแรกเริ่มมีส่วนร่วมกับงานของตนมากขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ และพบว่าบทบาทของพวกเขามีความหมาย เมื่อให้คะแนนทีมผู้บริหารว่าทีมมีคุณภาพสูง ไม่เพียงเท่านั้น โอกาสในการตัดสินใจลาออกจากองค์กรภายในหนึ่งปีของพวกเขานั้นลดลงถึง 40% อีกด้วย

เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีสร้างทีม C-suite ที่แข็งแกร่งผ่าน Webinar ของเราในหัวข้อ Your 3-Year Plan: Developing Your C-Suite Team

DDI's Executive Services เป็นผู้เชี่ยวชาญที่ให้บริการด้านการสืบทอดตำแหน่ง การโค้ช และการประเมิน ที่ช่วยให้ผู้นำประสบความสำเร็จตั้งแต่การเข้าสู่บทบาทผู้บริหารครั้งแรกไปจนถึงห้องประชุมคณะกรรมการ ชุดบริการของเราได้รับการออกแบบมาเป็นพิเศษเพื่อจัดการความเสี่ยงที่ด้านบนสุดขององค์กร ผู้เชี่ยวชาญของเรามีประสบการณ์อย่างลึกซึ้งในการทำงานร่วมกับคณะกรรมการ CEO และทีมผู้บริหารเพื่อสร้างแผนการสืบทอดตำแหน่งที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล ที่ DDI ที่ปรึกษาผู้บริหารของเรามีประสบการณ์หลายทศวรรษในการช่วยเหลือผู้นำให้ก้าวกระโดดไปสู่บทบาทระดับสูงได้สำเร็จ เราอยู่เคียงข้างผู้นำและช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จทั้งในฐานะบุคคลและทีม

บริการต่าง ๆ ได้แก่ CEO, C-Suite และ การสืบทอดตำแหน่งผู้บริหาร คณะกรรมการ การโค้ชและการพัฒนาผู้บริหาร การคัดเลือกและประเมินผู้บริหาร และประสิทธิภาพของทีมผู้บริหาร