ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 3 ประเภท ในการโค้ชผู้บริหาร

Courtesy of  DDI

เคล็ดลับสู่ความสำเร็จในการโค้ชผู้บริหาร ไม่ใช่แค่การกระตุ้นด้านการเปลี่ยนแปลงทางพฤติกรรมกับผู้บริหารเท่านั้น แต่ในกระบวนการนี้ คือ การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก

ผมจะทำการพูดคุยกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในช่วงเริ่มต้นของการโค้ชผู้บริหารทุกครั้ง และมักจะมีคำถามหนึ่งที่ได้ยินจากพวกเขาอยู่เสมอว่า

“เราจะแน่ใจได้อย่างไรว่า เราประสบความสำเร็จแล้ว”

โดยปกติ พวกเขาจะดูคาดหวังให้ผมพูดอะไรบางอย่าง เช่น "ผู้บริหารท่านมีความต้องการที่จะอยากเปลี่ยนแปลง" หรือ "ผู้บริหารต้องฝึกฝนพฤติกรรมใหม่"

แต่คำตอบที่แท้จริงของผมหน่ะหรือ จริง ๆ แล้วมันขึ้นอยู่กับบทบาทของคุณในฐานะผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก

เห็นได้ชัดว่า งานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับผู้บริหารที่ได้รับการโค้ช แต่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีผลกระทบอย่างมากต่อความสำเร็จในการโค้ชผู้บริหาร

มาดูตัวอย่างกัน 

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเปลี่ยนแปลงการโค้ชผู้บริหารได้อย่างไร

ผู้บริหารท่านหนึ่งที่ผมได้ทำการโค้ชให้นั้น ดำรงตำแหน่ง COO ท่านเป็นผู้บริหารที่ได้รับการคัดเลือกเข้ามาจากภายนอกองค์กรเพื่อดำเนินการด้านระบบการดูแลสุขภาพขนาดใหญ่ องค์กรกำลังดิ้นรนเพื่อบรรลุผลในการสร้างผลกำไรและเติบโต ตัว COO เองก็ดิ้นรนในการจัดการขอบเขตบทบาทของท่านเองด้วยเช่นกัน 

โดยการอาศัยทักษะและแนวทางที่ท่านเคยใช้ในบทบาทก่อนหน้านี้ ท่านพยายามจัดการกับปัญหาโดยตรงด้วยวิธี "เข้าใกล้" และอยู่ใน "ตำแหน่งภาคสนาม" แต่อันที่จริง ท่านควรจะเตรียมการจัดการเหล่านี้จากระยะห่างที่เหมาะสม และทำสิ่งต่าง ๆ ให้สำเร็จผ่านผู้นำในทีมของท่าน 

เป็นข้อผิดพลาดทั่วไปที่ผู้บริหารหลายท่านทำ เมื่อพวกเขาเปลี่ยนบทบาทไปสู่ระดับ C-suite พวกเขาต้องการกำกับการดำเนินการทางยุทธวิธีมากกว่าที่จะแนะนำการดำเนินการตามกลยุทธ์ 

โปรดจำไว้ว่า COO ท่านนี้เป็นผู้นำที่ชาญฉลาดและมีความกระตือรือร้น ท่านมีการจัดการการดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในการตั้งค่าต่าง ๆ แต่อย่างไรก็ตาม ท่านไม่ได้รับผลลัพธ์ที่ต้องการในระบบของการตั้งค่าแบบกระจายตามภูมิศาสตร์ที่หลากหลาย ท่านมองไม่เห็นว่าเกิดอะไรขึ้น และหากผมได้รับรู้เพียงแค่เรื่องราวด้านเดียวของ COO แล้วละก็ ผมเองก็คงไม่เห็นว่าจะเกิดอะไรขึ้นต่อไปด้วยเช่นกัน

เปิดรับมุมมองของ CEO

ในการพยายามชี้แจงถึงเส้นทางข้างหน้าของ COO ผมได้พูดคุยกับ CEO (ด้วยความตระหนักรู้อย่างเต็มที่เกี่ยวกับ COO ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของข้อตกลงในการโค้ช) ท่านได้แบ่งปันผลลัพธ์ของการสนทนาเกี่ยวกับการกำหนดเป้าหมายล่าสุดต่อผู้บริหารให้ผมฟัง CEO ได้แชร์ตัวดัชนีชี้วัดความสำเร็จของงาน (KPI) สำหรับบทบาทผู้บริหาร ซึ่งช่วยให้ผมได้เห็นว่า COO จำเป็นต้องโฟกัสที่จุดใดบ้าง

สิ่งที่สำคัญกว่านั้น คือ ระหว่างการคุยกันครั้งแรกของผมกับ CEO ท่านได้แบ่งปันความคิดเห็นบางอย่างเกี่ยวกับสิ่งที่ท่านสังเกตเห็นในการปฏิบัติงานของ COO ท่านสามารถเห็นได้ว่า COO ทำงานหนักเพียงใดเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ แต่ท่านยังเห็นอีกด้วยว่า COO กำลังพยายามเป็นอย่างมากในการไว้วางใจทีมผู้นำระดับสูงของเขาด้วย และท่านสัมผัสได้ถึงความคับข้องใจภายในทีมที่เพิ่มมากขึ้นจากการมีส่วนร่วมอย่างลึกซึ้งของ COO ในบทบาทของพวกเขา

จาก Feedback ที่ผมได้เตรียมไว้ CEO และผมได้ทำการจัดเรียงกิจกรรมการโค้ชของเรา โดยโฟกัสไปที่เป้าหมายหลักในการช่วยให้ COO สร้างความไว้วางใจกับทีมของเขา และถอยกลับมาเพื่อโฟกัสไปที่กลยุทธ์ด้านการชี้แนะ แทนที่จะไปจัดการกับรายละเอียดเล็ก ๆ น้อย ๆ

ในเวลาเดียวกัน ผมให้การสนับสนุน COO โดยการให้คำแนะนำแก่ CEO เกี่ยวกับวิธีการมีส่วนร่วมและการสนับสนุน COO อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด เช่นเดียวกับ CEO หลาย ๆ ท่าน พวกเขาเองยังคงเรียนรู้วิธีการโค้ชในระดับ C-suite ด้วยเช่นเดียวกัน

ในฐานะองค์ประกอบหลักของกระบวนการ เราทั้งสามได้รวมตัวกันเพื่อพูดคุยพร้อมกันด้วยในภายหลัง ตรงนี้เอง เป็นจุดเชื่อมโยงระหว่างความพยายามในการโค้ชของเรากับผลลัพธ์หลักที่สำคัญ

หากไม่มีข้อมูลจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแล้วละก็ ผมอาจไม่เข้าใจความท้าทายหลักในช่องว่างด้านทักษะของ COO แล้วผลที่ได้คงจะเป็น ท่านน่าจะต้องต่อสู้ดิ้นรนต่อไป โดยการเจาะลึกเข้าไปในทีมของท่านเพื่อขับเคลื่อนผลลัพธ์ แทนที่จะถอยออกมา และเหล่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียนี้ก็น่าจะได้เห็นการเปลี่ยนถ่ายบุคคลสำคัญในหมู่ผู้นำอาวุโสเหล่านั้น ซึ่งอาจรวมถึง COO เองด้วยในท้ายที่สุด

หลังการสนทนาพร้อมกัน COO น้อมรับ Feedback อย่างเต็มใจ ท่านใช้ความพยายามอย่างมีสติในการสร้างความไว้วางใจกับทีมของท่าน และถามคำถามที่ถูกต้อง ท่านได้ปล่อยให้สมาชิกในทีมได้แสดงฝีมือในบทบาทของพวกเขา และในที่สุดก็เห็นผลลัพธ์ที่ทำกำไรได้ตามสิ่งที่พวกเขามุ่งมั่นตั้งใจไว้

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 3 ประเภท 

ในเรื่องราวที่ผมแชร์ไปก่อนหน้านี้ CEO เป็นผู้สนับสนุนที่แข็งแกร่งของ COO และต้องการเห็นเขาประสบความสำเร็จ แน่นอนว่า ความจริงไม่ได้เป็นเช่นนั้นเสมอไป 

เพื่อให้การโค้ชผู้บริหารประสบความสำเร็จได้นั้น สิ่งสำคัญ คือ โค้ชต้องเข้าใจการจัดการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และรู้วิธีรวบรวมข้อกังวลของพวกเขาเข้ากับกระบวนการโค้ชให้ได้ 

แม้ว่าโดยทั่วไปแล้ว จะมีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักเพียงสามประเภทที่เรามักจะได้ทำงานด้วย แต่บ่อยครั้งที่การจัดการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นการผสมผสานจากหมวดหมู่ด้านล่างนี้:

ประเภท #1: ผู้ศรัทธา (Believer)

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เป็นผู้มีความศรัทธาจะให้การสนับสนุนกระบวนการโค้ชเป็นอย่างมาก ผู้นำที่มีผู้ศรัทธาให้การสนับสนุนพวกเขานั้น มีโอกาสสูงมากที่จะเติบโตอย่างรวดเร็วจากการโค้ช ผู้ศรัทธามีความเห็นเชิงบวกต่อผู้บริหารและเชื่อว่า พวกเขามีสิ่งที่ถูกต้องเพื่อให้งานสำเร็จลุล่วงแล้ว

ข้อควรระวังหนึ่งประการสำหรับการเป็นผู้ศรัทธาที่มีความเชื่อมากเกินไปก็คือ ผู้ศรัทธาอาจคิดว่า ผู้ที่ได้รับการโค้ชนั้นไร้ที่ติ ผู้ศรัทธาพิจารณาว่าช่องว่างใด ๆ ที่มีอยู่นั้นส่วนใหญ่มาจากผู้อื่นหรือเพราะสภาพแวดล้อม ด้วยเหตุนี้ หน้าที่ของโค้ชผู้บริหาร คือ การช่วยให้ผู้บังคับบัญชาเข้าใจจุดแข็งและจุดอ่อนของผู้บริหาร ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาเติบโตไปถึงจุดสูงสุดได้

Type #2: ผู้ขี้ระแวง (Skeptic)

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ขี้ระแวงมักเป็นบรรทัดฐานหากผู้บริหารกำลังประสบปัญหา ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอาจไม่เชื่อว่า บุคคลนั้นสามารถปรับและทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นได้

ในการสนทนากับโค้ช ผู้ขี้ระแวงนี้มักจะขยายจุดอ่อนของแต่ละบุคคลและมองไม่เห็นจุดแข็งของตนเอง พวกเขาอาจรู้สึกใจร้อนได้หากผลลัพธ์จากกระบวนการโค้ชไม่ได้มาอย่างรวดเร็ว งานของโค้ช คือ การช่วยผู้บริหารและให้หลักฐานที่ถูกต้องของความคืบหน้ากับผู้บังคับบัญชาของผู้บริหารท่านนั้น

Type #3: ผู้หลีกเลี่ยง (Avoidant)

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ชอบหลีกเลี่ยงมักจะเป็นกลางเกี่ยวกับกระบวนการ แต่ให้ข้อมูลเพียงเล็กน้อย อาจเป็นเพราะผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไม่ค่อยรู้เรื่องผู้บริหารคนใหม่หรือจุดใดที่ควรโฟกัสในการโค้ชมากนัก

นอกจากนี้ พวกเขาอาจรู้สึกว่าการโค้ชเป็นเรื่องส่วนตัว พวกเขาอาจไม่ชอบความขัดแย้งหรือมีปัญหาในการให้คำติชมอย่างตรงไปตรงมา ในบางกรณี พวกเขาอาจไม่ต้องการจัดการกับความท้าทาย ความหวังของพวกเขา คือ การที่โค้ชและผู้บริหารสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างอิสระ และผู้บริหารจะปรากฏตัวอีกครั้งหลังจากช่วงที่เกิดการเปลี่ยนแปลงไปแล้ว

แต่อย่างที่ผมได้กล่าวไว้ในเรื่องราวข้างต้นเกี่ยวกับ COO ด้านการดูแลสุขภาพ โค้ชได้รับมุมมองที่จำกัดมาก ๆ เมื่อพวกเขาได้พูดคุยแค่เพียงกับผู้บริหารที่พวกเขากำลังโค้ชอยู่เท่านั้น พวกเขาพลาดข้อมูลเชิงลึกและการสังเกตที่สำคัญโดยไม่รับการมีส่วนร่วมจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักเลย

งานของโค้ช คือ การเปลี่ยนผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ชอบหลีกเลี่ยงไปสู่ผู้ศรัทธา โค้ชทำเช่นนี้โดยช่วยให้แต่ละคนได้มีส่วนร่วมกับผู้บริหารในการสนทนาเกี่ยวกับการพัฒนาและให้การสนับสนุน

การโค้ชผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จขึ้นอยู่กับสามเหลี่ยมแห่งความร่วมมือ

การโค้ชผู้บริหารไม่ได้เป็นเพียงการช่วยให้ผู้บริหารพัฒนาไปสู่ความสำเร็จเท่านั้น แต่เกี่ยวกับการช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จในบริบทของบทบาทของพวกเขาในองค์กร 

เพื่อให้บรรลุสิ่งนี้ทั้ง โค้ช ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในองค์กร และบุคคลนั้น ประกอบกันเป็นสามเหลี่ยมแห่งความร่วมมือ ในรูปสามเหลี่ยมนี้ ความคาดหวัง ความต้องการ และข้อกังวล ได้รับการคาดการณ์และสมดุลเพื่อเพิ่มโอกาสในการได้รับผลตอบแทนอย่างมีนัยสำคัญ 

พลังของการโค้ชอยู่ในความสามารถในการสังเคราะห์มุมมองเหล่านี้ (รวมถึงข้อมูลใด ๆ ก็ตามจากการประเมินผู้บริหาร) ให้เป็นแนวทางที่สอดคล้องกัน ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อทุกคนและธุรกิจ ส่วนหนึ่งของการทำความเข้าใจความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก คือ การเห็นคุณค่าไม่ว่าจะเป็นตำแหน่งหรือความประสงค์ของพวกเขา

ความสัมพันธ์ระหว่างโค้ชกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นกุญแจสำคัญ

ในการทำงานร่วมกันระหว่างโค้ชและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียนี้ โค้ชสามารถปรับแต่งการกระทำเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่วัดผลได้ ในขณะที่การสร้างรากฐานของความไว้วางใจและสร้างสมดุลให้กับความต้องการของแต่ละบุคคล

การโค้ชผู้บริหารที่ยอดเยี่ยมจะปลูกฝังระบบนิเวศของการสนับสนุนและความตึงเครียดในการเติบโตในเชิงบวก ในการค้นหาโค้ชผู้บริหารที่สมบูรณ์แบบ ให้คุณมองหาคนที่ประสบความสำเร็จในการทำงานร่วมกัน หาโค้ชที่ไม่ประเมินเรื่องต่อไปนี้ต่ำเกินไป - ระดับของการมีส่วนร่วมในการจัดการ ข้อมูล และการสนับสนุนที่จำเป็น

อย่าลืมว่า เป้าหมายทางธุรกิจและผลลัพธ์จากการโค้ชของคุณควรเชื่อมโยงกันอย่างแนบแน่น โค้ชผู้บริหารที่พูดถึงเรื่องนี้ตั้งแต่เริ่มต้นนั้น แปลว่าเขาได้อยู่บนเส้นทางที่จะช่วยเร่งการการเติบโตของผู้บริหารให้กับคุณ

เรียนรู้ว่า Executive Coaching (การโค้ชผู้บริหาร) ของ DDI สามารถเพิ่มพูนประสิทธิภาพของผู้นำระดับสูงได้อย่างไร

Marty Factor, Ph.D. นักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและที่ปรึกษาผู้บริหารในกลุ่ม Executive Services ของ DDI