คู่มือสำหรับประธานกรรมการในการจัดการบทบาทของ CEO เรื่องผู้สืบทอดตำแหน่ง CEO : ตอนที่ 2

ในตอนที่แล้วคู่มือการจัดการบทบาทของ CEO ได้ครอบคลุมในหัวข้อดังต่อไปนี้ บทบาทของ CEO ในการสืบทอดตำแหน่ง การจัดการบทบาทของ CEO ในการสืบทอดตำแหน่ง และคำถามที่คณะกรรมการควรถามเกี่ยวบทบาทของ CEO ในกระบวนการการสืบทอดตำแหน่ง ท่านผู้อ่านสามารถตามไปอ่านย้อนหลังได้ที่นี่

ในวันนี้เราจะมาเจาะลึกคำถามที่คณะกรรมการควรถามในกระบวนการสืบทอดตำแหน่ง CEO การกำหนด Success Profile ของ CEO คนต่อไป และ การโค้ชและพัฒนาผู้สืบทอดที่มีศักยภาพเพื่อเตรียมความพร้อมให้กับการเติบโตของพวกเขากันครับ

คำถามที่คณะกรรมการควรถามเกี่ยวกับกำหนดการของการสืบทอดตำแหน่ง CEO

·       การสืบทอดตำแหน่ง CEO มีแรงกระตุ้นมาจากไหนบ้าง? CEO ของเรามีการจัดให้เรื่องการสืบทอดตำแหน่งนี้เป็นความสำคัญลำดับต้นๆ และได้ให้ความสนใจในเรื่องนี้ พร้อมสนับสนุนด้านทรัพยากรอย่างเหมาะสมหรือไม่

·       เรื่องผู้สืบทอดตำแหน่ง CEO นี้ เป็นหัวข้อในการอภิปรายของคณะกรรมการเป็นประจำหรือไม่ หรือ มีการพูดคุยในหัวข้อนี้เพราะว่า CEO คนปัจจุบันมีแนวโน้มที่จะดำรงในตำแหน่งถึงแค่อนาคตอันใกล้?

·       เรามีมุมมองแนวคิดที่ดีเกี่ยวกับความตั้งใจของ CEO หรือไม่ และเขามีแนวโน้มที่จะอยู่ในบทบาทหน้าที่นานเท่าไร?

·       ตอนนี้มีแผนผู้สืบทอดตำแหน่งฉุกเฉินที่พร้อมใช้หรือไม่? แล้วมีคำแนะนำที่ชัดเจน ให้ผู้สืบทอดตำแหน่ง (และการสื่อสารในเรื่องนี้) เข้าจัดการได้หรือไม่ ถ้าเกิดผู้ดำรงตำแหน่งไม่สามารถที่จะอยู่ในหน้าที่ได้แล้ว?

CEO ควรปลูกฝังบ่มเพาะกลุ่มผู้สืบทอดที่หลากหลายอย่างไร?

การคงไว้ซึ่งการตระหนักถึงความเร่งด่วนยังคงจำเป็นต่อการสร้างตัวแทนในกลุ่มผู้นำที่มีความสามารถที่กว้างขวางและมีความเชี่ยวชาญ มีศักยภาพที่จะพร้อมรับงานที่ได้รับมอบหมายจาก C-Suite รวมถึงรับบทบาทหน้าที่ CEO

ครั้งแล้วครั้งเล่าที่องค์กรมากมายต่างรายงานถึงการขาดแคลนผู้เข้าชิงตำแหน่งผู้สืบทอดที่มีประสบการณ์เพียงพอกับความต้องการซึ่งนี่เป็นเหตุผลหลักที่ทำให้กลุ่มผู้ดำรงตำแหน่ง C-Suite และ CEO ครอบครองอำนาจอย่างเต็มที่ ขณะที่เราบ่งชี้ถึงสาเหตุต่างๆที่มีมาก่อนหน้าบนสถานการณ์ที่น่ากระอักกระอ่วนนี้ มีสิ่งหนึ่งที่ทุกองค์กรสามารถกล่าวได้: เริ่มต้นให้เร็วขึ้น - เร็วยิ่งขึ้น และต้องคิดให้กว้างเข้าไว้

เมื่อใดก็ตามที่เริ่มพิจารณาถึงผู้เข้าชิงตำแหน่งผู้สืบทอด CEO คณะกรรมการและ CEO ส่วนใหญ่จะมองกลับไปที่ทีมอาวุโส มีใครบ้างที่แสดงให้เห็นถึงการรักษาคำมั่นที่จะก้าวเข้ามาเป็น CEO?

จากจุดยืนของการสร้างความหลากหลายทางความคิด ประสบการณ์ ทักษะ และอัตลักษณ์ นี่ไม่ใช่การเริ่มต้นใหม่  ความสำเร็จในการพัฒนาความเป็นผู้นำระดับองค์กรที่มีความหลากหลายมากขึ้นนั้นจำเป็นต้องลงลึกเข้าไปในองค์กร การเริ่มต้นที่รวดเร็ว และเต็มเปี่ยมไปด้วยความกระตือรือร้นที่จะสร้างประสบการณ์การพัฒนาผู้คน ผู้ที่จะสามารถแสดงให้องค์กรเห็นเวอร์ชันที่แตกต่างกันว่าผู้นำที่ประสบความสำเร็จนั้นหน้าตาเป็นอย่างไร?  CEO ของคุณ (พร้อมคำด้วยแนะนำจาก HR และ DEI Leadership) จะต้องสนับสนุนความพยายามเหล่านี้

คำถามที่คณะกรรมการควรถามเกี่ยวกับแผนของกลุ่มผู้สืบทอดตำแหน่งที่ CEO ได้วางไว้

·       CEO ของเราสนใจที่จะเริ่มกระบวนการสืบทอดตำแหน่งและเริ่มการพัฒนากลุ่มผู้สืบทอดนี้ตั้งแต่เนิ่นๆ ไปพร้อมกับการพัฒนากลุ่มผู้นำที่มีระดับที่ต่ำกว่า CEO หรือไม่?

·       รายชื่อของผู้มีศักยภาพเข้าชิงตำแหน่ง CEO มีมากกว่าหนึ่งหรือสองคน (ตามหลักการแล้ว 6-10 คน) หรือไม่? ในกลุ่มนี้มีประวัติ ประสบการณ์ ทักษะ และคุณลักษณะที่มีความหลากหลายหรือไม่?

·       เมื่อ CEO ของเราพูดถึงกลุ่มผู้เข้าชิงตำแหน่ง CEO เขาได้ให้ข้อมูลถึงความหลากหลายและมุมมองเกี่ยวกับการพัฒนาหรือไม่?

·       CEO ของเราพยายามมองหาการเข้าไปมีส่วนร่วมกับกลุ่มผู้ถือหุ้น ผู้สามารถให้มุมมองที่ไม่เหมือนใคร และให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับวิธีการสนับสนุนให้เกิดความหลากหลายในชุด C-suite ที่ดีที่สุดอย่างไร?

คณะกรรมการและ CEO ควรจะกำหนด Success Profile ของ CEO คนถัดไปอย่างไร?

ในขณะที่คณะกรรมการจะทำการตัดสินใจขั้นสุดท้ายในเรื่องของการสืบทอดตำแหน่ง การตัดสินของ CEO เกี่ยวกับผู้สมัคร ความสามารถ ความก้าวหน้าในการพัฒนา และความพร้อมขั้นสุดท้ายจะมีบทบาทอย่างมาก (อาจจะใหญ่ที่สุด) ในการมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจนั้น  ดังนั้นมุมมองของ CEO และคำจำกัดความโดยนัยของความเป็นผู้นำจึงมีความสำคัญอย่างมาก

ซึ่งเรื่องนี้ไม่ควรปล่อยให้เป็นดุลยพินิจโดยอิสระของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง  ซีอีโอและสมาชิกคณะกรรมการทุกคนมีความเชื่อของตัวเองเกี่ยวกับความเป็นผู้นำและสิ่งที่จำเป็นในการประสบความสำเร็จในระดับสูง และในกระบวนการตัดสินใจที่เป็นผลสืบเนื่องและซับซ้อน ซึ่งความหลากหลายนี้เองที่ช่วยแสดงให้เห็นถึงความเสี่ยง

การหาผู้สืบทอดตำแหน่ง CEO นั้นพิจารณาจากการผสมของประสบการณ์ ทักษะ บุคลิกภาพ และแรงจูงใจ เมื่อรวมทั้งหมดแล้วจะพบเอกลักษณ์ของแต่ละคนว่าสอดคล้อง(หรือไม่)กับบริบทขององค์กร อย่างไรก็ดีมันไม่มีต้นแบบง่ายๆ หรือปัจจัยที่สำคัญในการกำหนดความสำเร็จ  ด้วยเหตุผลดังกล่าว จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่ CEO และคณะกรรมการจะต้องปรับ Profile ให้สอดคล้องกับบริษัท และใช้ประโยชน์จากข้อมูลและวัตถุประสงค์ต่างๆเพื่อทำการประเมินเทียบกับมัน

คำถามที่คณะกรรมการควรถามถึงความสำเร็จที่คาดหวังของ CEO คนถัดไป

·       CEO ของเราระบุศักยภาพความเป็นผู้นำอย่างไร? ใช้เกณฑ์อะไรในการพิจารณาเป็นลำดับแรก? คณะกรรมการเห็นด้วยหรือไม่?

·       CEO ของเรามีปรัชญาเกี่ยวกับความเป็นผู้นำและสิ่งที่จำเป็นในการประสบความสำเร็จในระดับสูงหรือไม่?  แล้วปรัญญานี้เป็นคำจำกัดความกว้างๆ ที่นอกเหนือไปจากผลงานและประสบการณ์ที่ผ่านมา หรืออยู่ในวงแคบๆ?  แล้วคณะกรรมการมีมุมมองนี้ร่วมกันหรือไม่?

·       CEO และคณะกรรมได้มีการพูดคุยร่วมกันถึงการเผชิญหน้ากับความท้าทายเรื่องผู้นำในอนาคตที่ CEO และทีมอาวุโสมีแนวโน้มต้องเผชิญหรือไม่?  แล้ว Profile ของผู้สืบทอดตำแหน่ง CEO ได้กล่าวถึงความท้าทายนี้หรือไม่?

CEO ควรโค้ชผู้มีศักยภาพเข้าชิงตำแหน่งผู้สืบทอดให้เติบโตอย่างไร?

มีหลายวิธีที่สามารถทำได้ในการเตรียมพร้อมผู้สืบทอดบทบาท CEO แต่จะไม่สามารถทำได้เลยหากผู้ดำรงตำแหน่ง CEO ไม่กระตือรือร้นที่จะเริ่มจัดแจงและกระตุ้นการพัฒนาดังกล่าวให้เกิดขึ้นอย่างจริงจัง ซึ่งจำเป็นต้องมีแนวคิดบนข้อสันนิษฐานที่ว่า ผู้นำสามารถเติบโตได้ - อย่างมีนัยสำคัญ

ประธานและซีอีโอของบริษัทภาคพลังงานรายใหญ่แห่งหนึ่งได้นำแนวคิดนี้มาใช้ เป็นระยะเวลา 4 ปีกว่า สืบเนื่องมาจากการที่เขาเริ่มพิจารณาเรื่องการเกษียณอายุของตนเอง ในช่วงเวลาที่ผ่านมานี้เขาค่อนข้างประหลาดใจกับการก้าวขึ้นสู่ตำแหน่ง CEO ของตัวเอง เขารู้ว่าการเติบโตสามารถเกิดขึ้นได้อย่างมีนัยะสำคัญในแบบที่คาดไม่ถึงมาก่อน สำหรับเขาและคณะกรรมการ เรื่องการสืบทอดตำแหน่งซีอีโอนั้นกลายมาเป็นมากกว่าเรื่องของการเตรียมผู้สืบทอดหนึ่งหรือสองคน แต่เป็นการมุ่งเป้าพัฒนาทีมอาวุโสทั้งหมด (และบางคนในระดับที่ลดลงมา)

ความพยายามในเวลา 2 ปีที่ผ่านมาได้พุ่งเป้าไปที่การหาปัจจัยชี้วัดของผู้นำที่จะนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ การประเมินผู้นำในกลุ่ม C-Suite และการสร้างกลยุทธ์การพัฒนาเชิงรุกสำหรับแต่ละคนและทีมอาวุโสทั้งหมด ผู้นำบางคนได้สลับบทบาท บางคนได้รับมอบหมายให้ริเริ่มทำแผนกลยุทธ์ที่มีเดิมพันสูงมากขึ้น การพูดถึงบทบาทในการประชุมผู้ถือหุ้นนั้นแพร่สะพัดไปทั่วทีมอาวุโส ซึ่งทำให้ทุกคนเข้าถึงช่วงเวลาที่สำคัญของผู้นำและอื่นๆ อีกมากมาย

ผลลัพธ์ที่ตามมาทำให้ทุกคนรู้สึกตกตะลึง เมื่อถึงเวลาเลือกผู้สืบทอดตำแหน่ง CEO ข้อมูลที่มีเกี่ยวกับสมาชิกในทีมแต่ละคนนั้นแผ่ขยายอย่างกว้างขวางมาก ไม่เพียงแต่คณะกรรมการจะสามารถเข้าใจลักษณะของ profile ของผู้นำแต่ละคนแล้ว พวกเขายังเข้าใจถึงสิ่งที่ผู้นำแต่ละคนได้ทำเพื่อยกระดับทักษะของพวกเขาในช่วงสองปีที่ผ่านมา ปัจจุบันนับเป็นเวลาสองปีแล้วในการเข้ามาของ CEO คนใหม่นี้ ทีมงานยังคงอยู่กันครบสมบูรณ์ และประสิทธิภาพการทำงานของบริษัทก็ไม่เสียจังหวะเลย

คำถามที่คณะกรรมการควรถามเกี่ยวกับวิธีที่ CEO ใช้โค้ชและพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่ง

·       CEO ของเราได้ฝึกผู้สืบทอดที่มีศักยภาพอย่างสร้างสรรค์ในการระบุและหาวิธีที่จะพัฒนาการเติบโตของพวกเขาหรือไม่? (เช่น การมอบหมายงานพิเศษ การทำงานร่วมกันในโครงการสำคัญ การให้เวทีในสถานการณ์เจาะจงกับผู้เข้าร่วมเฉพาะกลุ่ม)?

·       CEO ของเราแสดงความมั่นใจในความสามารถของผู้นำที่จะเติบโตได้เหนือความคาดหมายหรือไม่? พวกเขาแสดงให้เห็นถึงความเชื่อที่ว่าผู้คนสามารถเปลี่ยนแปลงและพัฒนาหรือไม่?

·       CEO ของเรามุ่งเน้นความสนใจไปที่ผู้สืบทอดที่มีศักยภาพหนึ่งหรือสองคน หรือมีความพยายามที่จะสร้างวัฒนธรรมของการเติบโตทั่วทั้งทีมอาวุโส?

คณะกรรมการจะแน่ใจได้อย่างไรว่ากระบวนการสืบทอดตำแหน่ง CEO มีความเข้มงวดที่เหมาะสม?

เรื่องของผู้สืบทอดตำแหน่งและการพัฒนานี้ อาจทำให้รู้สึกเหมือนว่าเป็นงานที่อยู่นอกเหนือขอบข่ายของงานบริหารจัดการธุรกิจ และด้วยเหตุนี้ ซีอีโอหลายคนจึงมองข้ามความสำคัญในเรื่องนี้ และใช้วิธีการเข้าถึงเรื่องนี้ด้วยลักษณะที่เป็นกันเองมากขึ้นและไม่เป็นทางการ เห็นได้ชัดว่านี่เป็นแนวทางการพิจารณาเรื่องนี้ที่ผิดพลาด ซึ่งเป็นหนึ่งในผลพวงของการตัดสินใจที่คณะกรรมการมีส่วนทำให้เกิดขึ้นและสามารถนำไปสู่ความผิดพลาดมากมายที่ไม่สามารถควบคุมได้ในหมู่ผู้นำองค์กร

การสืบทอดตำแหน่ง CEO และ C-suite นั้นถูกบริหารจัดการดีที่สุด เมื่อเป็นกระบวนการพัฒนาผู้นำระดับสูงอย่างต่อเนื่องถาวร ซึ่งจะถูกขัดจังหวะเป็นระยะสืบเนื่องจากความจำเป็นที่ต้องตัดสินใจเลือกผู้สืบทอด CEO (หรือCXO) เช่นนั้นเอง การพัฒนาระดับโครงสร้างและการพิจารณาของกรรมการในตัวชี้วัดที่ตรงจุดในการดำเนินการนี้จึงได้รับการรับรอง

โดยพื้นฐานแล้ว ทุกกระบวนการการสืบทอดตำแหน่งควรรวมขั้นตอนการยืนยันลักษณะ Profile ของ CEO ที่จะนำพาไปสู่ความสำเร็จ (CEO Success Profile) ระบุชี้ตัวผู้เข้าชิงตำแหน่งผู้สืบทอดจากกลุ่มผู้มีศักยภาพที่หลากหลาย ประเมินความสามารถด้านผู้นำของผู้เข้าชิงตำแหน่งผู้สืบทอดเปรียบเทียบกับ CEO Success Profile และให้ผู้เข้าชิงตำแหน่งผู้สืบทอดได้มีส่วนในกิจกรรมการพัฒนาที่สามารถดึงความสามารถของพวกเขาขึ้นมาในรูปแบบต่างๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อธุรกิจ

คำถามที่คณะกรรมการควรถามเกี่ยวกับความเข้มงวดในกระบวนการสืบทอดตำแหน่ง CEO

·       CEO ของเราได้แจ้งกระบวนการที่ชัดเจนที่จะตามมาในการบริหารกระบวนการสืบทอดตำแหน่ง CEO หรือไม่?

·       ในแผนนั้นมีขั้นตอนและเหตุการณ์สำคัญในกระบวนการสืบทอดตำแหน่งหรือไม่? และคณะกรรมการได้รับการสรุปอย่างสม่ำเสมอถึงความคืบหน้าทั้งหมดในแต่ละขั้นตอนหรือไม่?

·       CEO ของเราได้รับคำแนะนำจากมืออาชีพเกี่ยวกับวิธีการวางแผนและจัดโครงสร้างกระบวนการสืบทอดตำแหน่ง CEO หรือไม่?

·       กระบวนการสืบทอดตำแหน่ง CEO ของเราได้ใช้ประโยชน์จากข้อมูลการเปรียบเทียบที่มีและข้อมูลเชิงลึกเพื่อให้แน่ใจว่าเรากำลังใช้วิธีการและเกณฑ์ที่เหมาะสมต่อสถานการณ์ปัจจุบันที่สุดหรือไม่?

CEOs ไม่มีประสบการณ์ในการสืบทอดตำแหน่ง

ขณะที่คณะกรรมการอาจมีประสบการณ์ที่ลงเอยด้วยการให้คำแนะนำมากมายเรื่องการสืบทอดตำแหน่ง CEO ตลอดกระบวนการการมีส่วนร่วมของคณะกรรมการในองค์กร แต่มี CEO จำนวนน้อยมากที่จะเคยเห็นกระบวนการทำงานภายในของการสืบทอดตำแหน่งนอกเหนือจากส่วนของเขาเอง ด้วยเหตุนี้เองแม้แต่ CEO ที่เปี่ยมไปด้วยความสามารถในทุกๆด้านก็มีแนวโน้มที่จะมีขีดจำกัดในการให้ชี้นำเรื่องการสืบทอดตำแหน่งของเขาเอง

พูดกันตามตรงแล้ว CEO หลายคนไม่อาจคิดว่าคนอื่นจะเข้ามาทำหน้าที่ของเขาได้ดีเท่ากับที่เขาทำ ซึ่งมันเป็นธรรมชาติของมนุษย์

นี่จึงเป็นเหตุผลว่าทำไม มันถึงสำคัญมากที่คณะกรรมการต้องคอยติดตามเฝ้าดูสิ่งที่เกิดขึ้นตลอดกระบวนการและคงตระหนักถึงภาวะความเร่งด่วนนี้ตลอดเวลาเพื่อให้มั่นใจได้ว่าการเติบโตนั้นกำลังเกิดขึ้น

สำหรับการสนทนาเฉพาะเจาะจงเพิ่มเติมในบอร์ดบริหาร ที่ CEO และ CHRO ควรมีส่วนตลอดกระบวนการสืบทอด ลองดูชุด การสนทนาการวางแผนสืบทอดตำแหน่งCEO ของเราทั้งหมด 4 ตอน ที่คุณต้องรู้:

·       การสนทนาการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง CEO ตอนที่ 1: การระบุผู้สืบทอด

·       การสนทนาการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง CEO ตอนที่ 2: การเชิญเพื่อการพัฒนาผู้สืบทอด

·       การสนทนาการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง CEO ตอนที่ 3: ทบทวนความพร้อมของผู้สืบทอดตำแหน่ง CEO

·       การสนทนาการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง CEO ตอนที่ 4: ความพร้อมในการสืบทอดตำแหน่ง CEO

Matt Paese, Ph.D. ตำแหน่ง Senior Vice President, Succession Management & C-Suite Services ที่ DDI

เขาเป็นผู้นำทีม DDI’s Executive Services ซึ่งเขาและทีมได้ช่วย CEO คณะกรรมการ ทีมผู้บริหารระดับสูง รวมไปถึงผู้บริหารมากมายในการยกระดับความเป็นผู้นำเพื่อการเติบโตทางธุรกิจ วัฒนธรรมองค์กร และความสำเร็จของบุคลากร